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BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ILTACON 2017

Image00002ESTADÃO – CONTEÚDO

RELEASES 15/08/2017 13:10

BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO MERCADO JURÍDICO

São Paulo, SP–(DINO – 15 ago, 2017) – Um dos maiores eventos mundiais para o mercado jurídico está acontecendo em Las Vegas: a International Legal Technology Association Congress – ILTACON 2017, e o consultor de Governança da Informação e Gestão do Conhecimento para escritórios de advocacia José Paulo Graciotti dará palestra, nesta terça (15 de agosto), sobre “Como plataformas de informação estão mudando a forma como o mundo jurídico se comunica” abordando as melhorias no processo jurídico, suporte de litigação com Gestão do Conhecimento e como concentram os sistemas que os advogados usam com as plataformas inteligentes.

Graciotti se apresenta com Damon Goduto, vicepresidente da empresa de tecnologia jurídica ThreadKM. A ILTACON é composta por empresas e departamentos de direito de todos os tamanhos e todas as áreas de atuação, compartilhando acesso às informações mais recentes sobre produtos e serviços de suporte que afetam a profissão legal em todo o mundo. Na edição deste mês, José Paulo Graciotti tem artigo
publicado na revista Legal Management sobre avaliação de performance dos advogados.

Vera Moreira/ Assessora de Imprensa / Tel (11) 3253-0586

veramoreira@veramoreira.com.br

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REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (primeira parte)

Vários autores e articulistas têm escrito sobre o método para determinar a formula para definir e calcular a correta compensação de sócios em um escritório de advocacia.

A conclusão que cheguei depois de muitos anos trabalhando como gestor de escritórios é que não existe fórmula perfeita e o mais importante é que ela deve ser ajustada para cada empresa e também deve ser mutável ao longo da existência da mesma.

Deve ser ajustada basicamente em função da filosofia empresarial criada e imposta pelos seus sócios; da própria composição societária; dos objetivos e expectativas individuais de cada sócio; da sua faixa etária; da sua expertise e de seus atributos gerenciais. Desta forma, cada sociedade deve definir o modelo de compensação que seja aceitável por todos e razoavelmente confortável para a maioria.

Eu tenho sempre repetido um mantra que diz: “numa sociedade de advogados não deve existir nenhum sócio muito feliz”, pois se um estiver muito feliz, com certeza outro (ou outros) estará(ão) infeliz(es), pelos três fatores a seguir:

Primeiro: os escritórios de advocacia não são sociedades patrimoniais e a relação de importância, influência e poder de decisão de cada sócio não é definida pela participação financeira na aquisição dos ativos da empresa. Vamos lembrar que o “ativo” de um escritório são as pessoas que nele trabalham e que um escritório sem essas pessoas, não vale nada!

Segundo: essa relação entre sócios é definida por um grande de subjetivismo, onde entram: projeção e reconhecimento no mercado, capacidade de gerenciamento, conhecimento técnico, senioridade, expressão oral e escrita (além obviamente de alguns indicadores objetivos, tal como faturamento, carteira de clientes e captação).

Terceiro: faz parte da natureza humana, a sensação que todos nós temos onde consideramos que valemos mais do que os outros acham que valemos e cada sócio sempre acha que vale mais na sociedade do que a sociedade acha que ele vale.

Juntando tudo isso, a situação ideal é aquela onde haja um equilíbrio entre esses três fatores e esse equilíbrio é atingido quando todos os sócios estão “ligeiramente infelizes”. Essa insatisfação de ser tal que não incomode o suficiente para pensar em conflito ou ruptura.  Em outras palavras, se algum sócio está extremamente feliz com sua remuneração é porque algum ou alguns sócios estão bastante infelizes e isso é o primeiro estopim para gerar uma futura cisão.

Remuneração x InsatisfaçãoO gráfico ao lado mostra que existem três zonas na relação entre a insatisfação do sócio e sua remuneração relativa ao seu valor relativo na sociedade (atributos objetivos e subjetivos que devem tornar os sócios equivalentes). A primeira zona à esquerda mais estreita, representa a situação que a insatisfação é tão grande que gera ruptura na sociedade. A segunda zona, a maior e mais perigosa representa a situação de conflito e disputa entre sócios causada pela forte discrepância entre valore relativo e remuneração. Pode evoluir a médio e longo prazos para a acomodação ou ruptura, dependendo da capacidade dos sócios de achar ou não uma formula que acomode os atributos de cada uma). A terceira zona é aquela onde as diferenças relativas de valores não são relevantes o suficiente para causar insatisfação que possa originar conflito, muito menos ruptura.

 

Outra conclusão que cheguei após décadas de observação é que sempre haverá um conflito entre a expectativa de compensação financeira de cada sócio e a realidade imposta pela própria sociedade em função da avaliação (feita pela própria sociedade) do valor relativo daquele sócio. O segredo é tentar achar a zona de acomodação entre essas duas visões !

Participação no debate “Collaboration Platform” ILTACON 2017

ILTACON jpgÉ com orgulho e muita alegria que compartilho com vocês a minha participação como debatedor na sessão “ ThreadKM 2.0 Collaboration Platform: Changing the way the Legal World Communicates”,  na próxima Conferência ILTACON 2017 , Las Vegas,  que acontecerá entre os dias 13 e 17 de agosto próximo.

 

Investir em Gestão do Conhecimento – Revista Conceito Jurídico

KM 2Para responder a algumas questões precisamos inicialmente conceituar conhecimento, sua gestão e sua utilização. Conhecimento é o ativo de maior valor que uma empresa pode ter. Reparem que utilizei o termo conhecimento e não informação, que o relacionei a um ativo e que também escrevi “pode ter” em vez de “tem”. Isso porque conhecimento é totalmente diferente de informação e, para possuí-lo, a empresa precisa se organizar e se preparar.

Nunca se teve acesso tão fácil à informação como atualmente (qualquer ferramenta de busca na internet responde, normalmente, a uma pesquisa com milhares de documentos, num tempo dificilmente superior a um segundo), o que não quer dizer que as empresas estão mais eficientes ou produtivas do que há dez anos por conta disso. Então, para que serve tanta informação? A identificação exata das informações relevantes e, principalmente, sua utilização prática incorporada aos produtos e serviços de uma empresa é que vai alavancá-la no mercado. As informações somente terão utilidade se forem triadas, tratadas, organizadas, distribuídas internamente e seu uso prático incentivado. As informações assim selecionadas representam o conhecimento da empresa, enquanto o processo compreendido entre sua identificação até sua utilização prática é a gestão desse conhecimento.

Fazendo uma analogia com os ativos tangíveis de uma empresa, a decisão de investimentos nesses ativos normalmente tem como objetivo o aumento/otimização da produção; a minimização dos custos de produção; a fabricação de novos produtos; a incorporação de inovações tecnológicas, ou seja, a criação de uma vantagem competitiva de seus produtos em relação à concorrência. O “ativo” do qual estamos falando é o seguinte: conhecer o mercado melhor que os outros e reagir mais rapidamente a ele; conhecer os pontos fortes e fracos da concorrência; conhecer e incorporar rapidamente as inovações tecnológicas nos produtos; saber exatamente onde e como estão organizados os dados e as informações pertencentes à empresa e, finalmente, conhecer as pessoas que detêm conhecimento relevante para a empresa. Esse conhecimento é o nosso ativo! No mercado atual, os produtos estão cada vez mais “homogeneizados” e ao mesmo tempo especializados em função das necessidades dos diferentes segmentos e estratificações da sociedade. As diferenças por conta disso são cada vez mais sutis e a agilidade na identificação das necessidades específicas e a rapidez na incorporação dos pequenos diferenciais competitivos dos produtos (e serviços) é que coloca uma empresa na vanguarda do mercado. É nesse contexto que entra o conhecimento e sua gestão.

Um dos mais clássicos exemplos de aplicação prática da gestão do conhecimento é a de uma das maiores cadeias de supermercados do mundo, onde todas as compras de seus consumidores são tabuladas, organizadas das mais diversas formas e esse conhecimento é utilizado para basear todas as decisões da empresa, desde compras e estoques, estratificação e distribuição dos produtos em suas filiais até suas promoções de vendas. A decisão do investimento em ativos normalmente é tomada em função da taxa de retorno sobre o capital investido (ROI) num determinado tempo, calculada com base numa expectativa de aumento de receita causada por aquele investimento. Na gestão de conhecimento também há uma expectativa de aumento de receita. Porém, o processo é invertido, ou seja, o investimento é que é calculado em função de uma taxa de retorno (valor máximo a ser investido). Em outras palavras, na primeira situação o investimento é conhecido (novas máquinas, fábricas, sistemas), o aumento de receita é uma expectativa e a taxa de retorno calculada. Ocorre, então, a decisão. Na segunda, o valor do investimento é que é calculado em função das mesmas variáveis. Simples? Absolutamente NÃO!

Para ter uma ideia da dificuldade considere que a gestão do conhecimento:

• envolve todos os processos da empresa (desde pesquisas de mercado, passando por compras, materiais utilizados, processos construtivos, armazenagem, distribuição até marketing e vendas);

• envolve principalmente pessoas e seu treinamento

• sua utilização afeta os resultados da empresa como um todo, e

• é uma filosofia de trabalho e por isso deve ser incorporada com o modo de pensamento e atitude de todos as pessoas da empresa e, por fim a decisão de investimento nela se mescla com decisão de investimento em outros ativos.

A decisão de “investir” e de “quanto investir” em gestão do conhecimento, na realidade, não é uma situação estanque que se toma de vez em quando, como as decisões de investimento em outros ativos. É um processo constante e contínuo no qual todas as decisões diárias levam sempre em consideração a utilização de processos que contribuam para o fortalecimento do principal ativo da empresa: o conhecimento. Como é contínuo, o processo decisório, na verdade, se transforma num conceito ou numa filosofia sobre onde e como investir os (normalmente) limitados recursos de uma empresa. É um processo de “refinamentos sucessivos”, em que o aprendizado anterior é utilizado para basear as decisões futuras.
POR JOSÉ PAULO GRACIOTTI, consultor com 28 anos de experiência na implantação e gestão de escritórios de advocacia

REVISTA CONCEITO JURÍDICO – ano I – nº 2 – fevereiro de 2017

Desafios tecnológicos à profissão do Direito! – 2a Parte

Segunda parte da entrevista concedida à Emiliano Landim sobre as mutações e disrupções que estão acontecendo no mercado Juríidico. Dia 10/05/2017 no Hotel Intercontinental em São Paulo.

Novas Tecnologias no Direito : Entrevista Emiliano Landim 1a parte

Tive o prazer de conceder uma rápida entrevista ao à Emiliano Landim, Advogado, Empreendedor e integrante do escritórios Ribeiro & Meireles Advogados Associados, em seu canal do Youtube. Foi realizada nas dependências do Hotel Intercontinental em São Paulo, às vésperas do 1a. Conferencia Internacional sobre Governança da Informação para o Marcado Jurídico, no último dia 11 de Maio e conversamos sobre tecnologias e o processo de disrupção pelo qual a profissão do Direito está passando.

1a. Conferencia Internacional Governança da Informação para o Mercado Jurídico – SUCESSO

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Foi mais que sucesso de público na 1ª Conferência de Governança da Informação para o Mercado Jurídico, foi sucesso de conteúdo e interatividade.

Sem dúvida, a platéia com mais de 170 advogados saiu com a certeza que o mercado jurídico vai mudar completamente com a Governança da Informação.

Eu e PatrickEssa tese foi explicada por Patrick DiDomenico, diretor de Gestão do Conhecimento do escritório americano Ogletree, Deakins, NSH, Smoak& Stewart (sede em New York e filiais em 50 estados americanos) e autor do livro “Knowledge Management for Lawyers” que mostra como um escritório de advocacia vai se manter frente a concorrência.

O CCO / CLO  para as Américas da empresa DHL, Mark Smolik, mostrou como conseguiu reduzir o serviço jurídico de 348 escritórios de advocacia no mundo para 19 em menos de dez anos. “Meu conselho é que todos os escritórios de advocacia entendam que pensem como empresários, porque estão sendo constantemente avaliados e hoje há muitas firmas competitivas”, concluiu.,Eu e Mark

Mark Smolik ainda mostrou como startups americanas têm desenvolvido softwares de métricas de desempenho para que as empresas, no pós-recessão de 2008 nos Estados Unidos, tenham informações para a decisão de contratação.

E as startups deram um show de informação sobre inovações e ferramentas tecnológicas, como a Finch, a Digesto, a Justto, a Intelivix e a Optimum. A Thomson Reuters mostrou porque é a mais tradicional empresa de serviços do setor.

Os diretores jurídicos do Santander, Netshoes e Dataprev mostraram quais as oportunidades e as métricas de megaempresas para contratar e manter os escritórios de advocacia, que não podem mais ser passivos, tem que chegar com soluções jurídicas e ROI para começar a conversa.

Já os sócios do Machado Meyer, Demarest, Mattos Filho e Tozzini Freire, 4 dos maiores escritórios do Brasil, abriram suas estratégias de tecnologia para a promover KM, BI e usar a AI como ferramenta para se diferenciar e se manter competitivo.

 

 

PLANO DE CARREIRA de ADVOGADOS e SÓCIOS

Existem várias opções para a carreira do advogado no mercado jurídico, mas as principais são: a carreira pública (juízes, procuradores, promotores, etc.); a carreira corporativa (legal / general counsels em departamentos jurídicos) e em cada uma delas existe uma evolução natural e um ápice a ser buscado / atingido.

Vou me ater unicamente nesta discussão a evolução da carreira do profissional que escolhe a última opção, ou seja, em escritórios de advocacia corporativos onde o ápice da carreira é chegar à posição de sócio deste escritório.

Nesta opção, como toda a carreira, passa por uma fase de aprendizado, evolução técnica, posteriormente por uma evolução gerencial e finalmente por uma desaceleração natural.

Considero que a figura abaixo mostra claramente essas fases na evolução do profissional jurídico engajado na opção de escritórios de advocacia corporativos:

Evolução carreira de advogado

A primeira fase é a de estagiário, representada na figura pelo espaço existente à esquerda do início da curva verde.

A segunda e no meu ponto de vista a mais importante, á a fase de evolução profissional do advogado onde ele aprimora e aprofunda seus conhecimentos jurídicos e inicia o envolvimento no intricado processo de gestão de um escritório de advocacia. Esta fase costuma demorar algo em torno de 12 a 15 anos, lembrando que estamos falando da atualidade, pois no passado (nos escritórios mãos antigos e tradicionais) esta fase era muito mais demorada e pior ainda, sem definição clara de atributos a serem desenvolvidos e sem tempo definido. Nesta fase é que devem ser definidos os “KPI´s” para a equipe (vejam item anterior)!

O intervalo (12 a 15 anos) não é aleatório, mas um tempo necessária para o crescimento profissional jurídico e gerencial e deve coincidir com a maturidade psicológica a que todos estamos sujeitos, ou seja, os 40 !

Neste ponto começa um período crítico para a relação advogado-escritório onde, de um lado começam as avalições mais severas por parte dos sócios existentes nos quesitos de gestão e comprometimento e no lado do advogado as avalições mais críticas em relação ao modelo filosófico existente na instituição e sus aderência ao mesmo. Além disso, pode também existir a opção da carreira “Y” onde, o profissional se sente à vontade com os desafios técnico-jurídicos e gosta de desenvolvê-los e aprofundá-los, mas não se identifica e nem quer desenvolver atributos gerenciais necessários à posição de sócio. Caso essa decisão seja confortável para ambas as partes, ou seja, advogado e escritório, o profissional se tornará um “consultor”.

Uma vez vencidos o desafio de se tornar sócio, começa então uma nova fase de evolução com o aprofundamento ainda maior no conhecimento jurídico (lembremos que o sócio de uma determinada área do direito deve ser naquele ambiente o “oráculo” para todos os advogados de sua equipe e a pessoa à qual o cliente, em última instância, confia tecnicamente) e o aprendizado e aprimoramento dos atributos necessários a compor o órgão gestor da instituição.

Novamente o tempo necessário à essa evolução, expresso na figura não é aleatório, dano ao profissional mais uma década para esse aprimoramento e coincidindo com o auge da maturidade de um ser humano, ou seja, os 50!

A penúltima fase é a mais profícua e bela, pois no período (aproximado) entre 50 e 65 o profissional está completo em todos os sentidos e no auge de seu desenvolvimento intelectual. Observem que a curva não é horizontal e sim ligeiramente crescente, pois sempre há algo a ser aprendido!

A última fase representa a desaceleração onde, por vários motivos o profissional começa a balancear suas atividades profissionais com outras de caráter pessoal e decide naturalmente e paulatinamente se dedicar a essas outras atividades. Além de ser natural para o profissional, também é extremamente salutar à organização, permitindo sua evolução, oxigenação e criação de espaços aos mais novos.

Para que tudo isso aconteça são necessárias várias ações por parte dos gestores / líderes do escritório de modo a gerar a “cola” que atrai e aglutina os sócios (vejam em Sociedade de Advogados e o movimento Browniano) e a correta definição dos “KPI´s” para formar corretamente os advogados que serão pretendentes a um espaço na sociedade.

Na minha humilde opinião, não existe apenas um plano de carreira para advogados, mas sim um plano de carreira para profissionais engajados no desafio de trabalhar, operar e dirigir escritórios de advocacia de maneira completa, englobando as várias fases de sua participação.

O que eu quero dizer com isso é que o plano de carreira de advogados precisar estar interligado e aderente ao “plano de carreira de sócios”.

Sim. Deve existir um plano de carreira também para sócios e o conjunto de “KPI´s” definidos para estes devem conter todos aqueles existentes no plano dos advogados e mais aqueles que servirão de avaliadores de sócios e relativizadores na sociedade (vejam em A Metáfora da Mão Humana e a Gestão de Escritórios) de modo que a transição entre um plano e outro seja o mais natural e suave possível, sem soluções de continuidade.

Os exemplos mais evidentes são: autonomia jurídica, capacidade de captação / carteira de clientes, capacidade de gerenciamento (equipe, assuntos e clientes), promoção institucional e marketing e visão de negócio, todos importantíssimos para a avalição de sócios e que devem ser incentivados desde o começo da carreira do advogado. O que dever ir mudando é a importância que se dá a cada um desses “KPI´s” à medida que o profissional vai se tornando mais sênior na carreira.

Portanto, o plano geral da carreira profissional deve incluir os avaliadores que a filosofia empresarial criada pelos gestores / líderes e/ou fundadores do escritório definirem como os valores a que está sociedade se baseia.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

CRIAÇÃO, HIGIENIZAÇÃO E HOMOGENEIZAÇÃO DE CADASTROS

Tenho constantemente utilizado em minhas discussões a figura ilustrativa do ventilador para enfatizar a importância de se ter e de se preocupar com a qualidade dos dados e das informações básicas sobre as quais todos os relatórios gerenciais serão produzidos e principalmente sobre estes é que são tomadas as decisões numa organização.
perfume-no-ventiladorComparo sempre o computador (agrupando nesta palavra toda a tecnologia, sistemas e processos que geram os tais relatórios) com um ventilador numa sala fechada e que tem a capacidade de circular o ar na mesma.  Como todos sabem, o movimento giratório da hélice faz com que o ar existente na parte de trás do ventilador seja sugado e ao mesmo tempo empurrado para frente, fazendo o ar de espalhar pela sala. Se um elemento que tenha odor próprio for colocado atrás desse ventilador, o resultado disso será a dispersão desse odor pela sala.
Se trocarmos metaforicamente falando, em nossas mentes ventilador por computador e esse elemento que tenha odor por cadastros ou informações básicas, o resultado da dispersão do odor na sala serão os relatórios gerenciais produzidos.
Agora imaginem duas situações distintas: na primeira colocamos um frasco de um perfume agradável (CHANEL nº 5 por exemplo) aberto atrás desse ventilador e na segunda colocamos um recipiente contendo fezes. Na primeira o resultado será a sala com um aroma delicioso e na outra cheirando a merda!

Isto exemplifica de modo enfático a importância de se ter e cuidar dos dados e informações básicas corretas e confiáveis para poder-se confiar nos relatórios gerados por esses elementos.
Trazendo na discussão para os escritórios de advocacia e lembrando que em grande parte das vezes os aspectos administrativos e burocráticos são relegados a um segundo plano ou (pior), que os profissionais jurídicos são ocupados demais para se preocupar com esses aspectos menores.  O problema reside no fato de que são estes profissionais que detém as informações corretas e precisas para o preenchimentos dos cadastros e delegar esse trabalho para staff ou back-office dá a falsa sensação de eficiência e rapidez, porém com uma consequência potencialmente desastrosa para o futuro.

O processo de cadastramento das informações relevantes é importantíssimo na fase inicial, mas também é vital o seu acompanhamento e revisão constante por conta da dinâmica do mundo jurídico. É bastante comum clientes serem cindidos, adquiridos e fundidos num mesmo escritório e esse é apenas um exemplo simples que causa mudanças radicais nos sistemas de faturamento, nos timesheets, nos GED´S e sistemas de arquivamento históricos de informações.
Outro exemplo é a definição correta e completa das informações que devem estar armazenadas nos cadastros de clientes e assuntos (ou casos, contratos, etc.), pois na maioria das vezes a preocupação se resume apenas às informações necessárias ao faturamento.
O cadastramento dos contatos existentes no cliente, sua origem, sua função, e seus interesses e relacionamentos internos são fundamentais para ações de cobrança, ações de marketing, cross-selling , etc., é apenas outro exemplo.Embora geralmente relegado a segundo plano, me arriscaria afirmar que é o ponto fundamental (além do timesheet) para uma boa e eficiente governança!

A definição correta das informações relevantes que devem compor todos os cadastros dos escritórios é fundamental para a sua melhor utilização futura. Vejam bem que eu me referi às informações relevantes, pois existem dois erros básicos que se costuma fazer ao serem criados os tais cadastros: o primeiro é o de se criar espaços para informações única e exclusivamente para emissões de faturas e “cartões de Natal” (antigo, né!) e o outro é exatamente o oposto, ou seja, exagera-se no número de informações previstas, que torna o preenchimento inicial ou a manutenção um trabalhos exaustivo e chato o que mina a sus existência. Já observei em minhas experiências passadas de se preencher com um ponto (.) os campos obrigatórios que se considera não importantes.
Outro ponto a ser considerado é a definição da responsabilidade pelo acompanhamento dos cadastros. Isto inclui o gerenciamento desde a criação das informações iniciais ou cadastramento inicial, a atualização e manutenção constante e periódica, ou seja , a higienização e a garantia de que todos os campos estejam preenchidos com os mesmos critérios, ou seja a homogeneização! (lembrem-se doi ditado de que cachorro com vários donos, morre de fome!)

Esse “PEQUENOS” detalhes irão fazer toda a diferença no grau de confiabilidade dos relatórios gerencias (dashboards) criados e consequentemente na aferição das decisões empresariais tomadas e baseadas nestes!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

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