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Fenalaw 2018

Tive o prazer de ter sido convidado para participar da Fenalaw 2018 nas seguintes sessões:

Dia 24 de Outubro como Mediador do Debate de Privacidade e Proteção de Dados, com a participação de André Giacchetta, Patrícia Peck e Renato Ópice Blum.

Dia 25 de Outubro como Moderador e Mentor lider na Manhã de Mentoria para Escritórios, quando faremos uma sessão “hands on” com os seguintes temas:

Gestão do Conhecimento: Aprenda como identificar e localizar as informações relevantes em seu escritório. Discuta com os mentores as formas de classificá-las e indexá-las. Aprenda métodos de extração de informações tácitas. Avalie opções de mercado para aplicar e front-end amigáveis. Com a participação de DOCWISE.

Dashboards Estratégicos Interativos: Descubra quais dados são importantes para a geração de relatórios com conteúdo estratégico e operacional. Identifique onde eles estão no seu escritório e quais os critérios de extração. Aprenda como relacioná-los e como gerar bons Dashboards.

Planejamento Estratégico de TI: Identifique com os mentores as reais necessidades de controles de seu escritório e quais são as deficiências existentes. Aprenda a criar um “busine.ss plan” para avaliação e aprovação sócios e acionistas. Defina KPI´s para avaliar as soluções e os fornecedores de sistemas e prestadores de Serviços que mais se adequam às suas necessidades. Com a participação de LAWSOFT.

L’avvocato e il cambiamento: un binomio possibile.

Cosa ne pensate di questa foto che ho scattato a Chiang Mai in Thailandia?

Lungi da alcun tipo di giudizio sulla vita dei monaci, né, tanto meno, sulla filosofia buddista intorno a cui ruota la loro vita, credo che questa immagine rappresenti  con estrema chiarezza  l’impatto che l’avvento delle nuove tecnologie sta avendo nel mondo e gli ”adattamenti” che  tutti noi – monaci buddisti compresi ! –  dobbiamo affrontare per sopravvivere oggi e nel nostro prossimo  futuro.

Il mondo davvero sta cambiando molto rapidamente e la domanda a cui non si può più rimanere indifferenti è: cosa sto facendo o sto pensando di fare per allineare alla rivoluzione in atto la mia attività (qualunque essa sia) ? 

Molto è stato detto e scritto sui nuovi modelli e prassi professionali (“disruption” in inglese, un  termine semantico che esprime in sé mille concetti il primo fra tutti “operare in maniera nuova e  diversa”), ma fermarsi a questo non significa aggiungere nulla di veramente nuovo e costruttivo…

Proviamo a tornare indietro di qualche decennio: qualcuno oggi potrebbe mai dire se nel 1937  un lungometraggio in cartoon, come quello che fece Walt Disney con Biancaneve e i 7 nani, poteva essere un’impresa imprevedibile per l’epoca?

Quella fu, appunto, un’iniziativa decisamente molto disraption, ma non tutte le inversioni di rotta sono di per sè vincenti.

Dal mio punto di vista, ciò che è stato sopravvalutato del “disruption thinking” (che tradurrei con “pensiero innovativo che perturba lo status quo”) a scapito del “evolutionary thought” (pensiero evolutivo) é consistito nel  presentare il primo come la soluzione magica a tutte le sfide che ci vengono imposte quotidianamente nella nostra vita personale, professionale e aziendale. Un po’ come se bastasse sempre cambiare percorso per vincere.

Ciò che richiama piú direttamente il termine disraption, infattié il concetto di “rottura” che significa interrompere il corso normale di un processo.

Translare nel mondo del business questa visione, a ben vedere, ha molto a che fare con la capacità  di prevedere intuitivamente il cambiamento futuro, anticiparlo, proporre qualcosa di nuovo e, soprattutto, ha a che fare con la capacitá di affrontare questo cambiamento per ottenere un vantaggio competitivo. Come ogni cambio di passo (specialmente quelli che partono dall’intuizione) le scelte compiute secondo il disraption thinking  sono fortemente condizionate dall’affinità o dall’avversione al rischio dello stesso imprenditore.

Abbiamo la naturale tendenza a prestare attenzione solo alle storie di successo nell’ambito delle solutions disraption, quelle che spesso hanno un grande ritorno finanziario e mediatico, ma non siamo minimamente consapevoli delle dozzine o centinaia di casi in cui le disraption solutions falliscono, passando sotto silenzio.

Al contrario, muoversi attraverso il pensiero evolutivo significa apprendere attraverso le esperienze accumulate e l’osservazione del passato per migliorare i processi esistenti, rendendoli più efficienti e produttivi.

Un altro errore che spesso si corre, è quello di pensare che i processi “distruttivi e inventivi” avvengano in modo casuale come se i loro creatori si svegliassero un bel mattino e avessero avuto un’idea geniale, nata dal nulla.

Le cose non accadono mai in questo modo!

Di solito le invenzioni e le novità sono frutto di un lavoro intenso e della ricerca instancabile di alcuni professionisti molto concentrati e impegnati in un percorso partito da lontano.

Un metodo è migliore dell’altro? No, senz’altro. Dobbiamo invece combinarli per ottenere un vero cambiamento innovativo!

La combinazione dei due pensieri consente la riduzione del rischio di business,  tenendo sempre presente la regola numero 1 della gestione illuminata che  è: “non mettere tutte le uova nello stesso paniere” ovvero rimenere all’erta su più fronti.

Cosa intendo con questo ragionamento e in che modo queste considerazioni si adattano al mondo dei servizi  legali? La risposta è relativamente semplice.

Anche negli studi legali oggi sono imprescindibili molto lavoro e dedizione, preoccupazione costante per ottimizzare l’uso di tutte le risorse disponibili (che spesso si traduce nel “fare di più con meno”), molti investimenti in ricerca e sviluppo, costante attenzione ai cambiamenti del mercato e adattamento rapido ad esso, impiegando al massimo tutto ciò che la tecnologia ha da offrire e, ultimo ma non meno importante, avere una visione predittiva molto precisa proponendo soluzioni innovative, senza timore di sbagliare!

Si é sulla buona strada, quindi, quando si lavora continuando a cercare di migliorare ogni giorno, provando a pensare in modo diverso e ad immaginare nuove soluzioni  per gli stessi problemi.  E  si commettono degli errori, non importa: vanno accettati e riconosciuti per non ripeterli.

Personalmente, dopo oltre 30 anni di esperienza e grande attenzione al mercato legal a livello globale, mi sento di esortare il lettore secondo una visione piú lungimirante: adotta le filosofie di gestione della conoscenza (KM), analisi del rischio, sistemi statistici di giurisdizione e previsione, trasforma la tua attività mantenendo forte attenzione su dati e informazioni (“data centric business”), adotta sistemi alternativi di tariffazione dei tuoi servizi e anche di retribuzione del team che lavora presso il tuo studio, impara a convivere e motivare i professionisti delle generazioni Y “Millennials” e Z “2020”, utilizza tutta la tecnologia disponibile sul mercato a supporto del tuo business e, cosa più importante, sorprendi e fai felici i tuoi clienti.

Ricordiamo sempre che il mercato del consumo in generale (e il consumatore di servizi legali non è diverso) ha bisogno e cerca operatori “agili” con un servizio eccellente, a ottimo prezzo. Proprio per questo il mercato va monitorato costantemente  anche dagli avvocati per rimanere allineati alle esigenze dei clienti e alle variazioni di contesto che oggi si susseguono rapidissime e vanno intercettate.

José Paulo Graciotti è un riconosciuto consulente a livello internazionake, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Il presente articolo é stato tradotto e adattato alla lingua italiana dall’avv. Rita Eva Cresci del Foro di Milano, Innovator Lawyer at FGA Studio Ferraro Giove e Associati. AI and LegalTech passionate. Focus on: technological disruption of the legal sector, digital trasformation and new business strategies. http://linkedin.com/in/rita-eva-cresci-b7613a87.

 

 

Maslow na Gestão Jurídica

A primeira consideração que devemos fazer sobre a gestão jurídica é dividi-la em dois conjuntos de atividades diferentes, com características, desafios e soluções completamente diferentes para cada uma delas.

O primeiro conjunto diz respeito à gestão da operação jurídica, onde são geridas todas as atividades envolvidas no processo da concepção, da execução e do acompanhamento do processo jurídico até a sua conclusão.

Neste conjunto de atividades estão concentradas a maioria das inovações tecnológicas que estão criando uma revolução no modus operandi dos serviços jurídicos e na profissão do Direito.

Tanto para escritórios de advocacia quanto para departamentos jurídicos, estão aparecendo ferramentas impressionantes que vão/irão ajudar os advogados a serem mais rápidos, mais eficientes e tornar o acesso à justiça um pouco mais barata para o consumidor desses serviços.

Apenas para enunciar as principais tendências, cito os sites e sistemas alternativos de resolução de conflitos (com maior ou menor utilização de tecnologia aplicada); os fornecedores de dados compilados e normalizados de processos; sistemas de estatísticas de julgamentos, etc. Alguns mais sofisticados utilizam algoritmos estatísticos  e de “machine learning” para propiciar a elaboração automática (ou quase) de documentos; para entender o contexto do documento por meio de processamento de linguagem natural (NLP); para fazer  pesquisas inteligentes sobre doutrinas, jurisprudências, etc., até a utilização de plataformas de blockchain para registros de documentos.

O segundo conjunto de atividades diz respeito à gestão no negócio Juridico, onde são executadas todas as atividades inerentes à qualquer negócio, ou seja, controle da eficiência e da qualidade da produção, gestão de talentos (antigamente RH), controles financeiros, de faturamento e cobrança, marketing institucional e de vendas, branding, tecnologia, etc.

Neste grupo, precisamos fazer uma outra distinção, separando as necessidades de departamentos jurídicos e de escritórios de advocacia, pois parte das atividades anteriores  são completamente diferentes (ou inexistentes) em cada um dos casos.

O motivo principal desta discussão é fazer uma analogia da pirâmide de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas com aquelas necessárias à correta gestão de uma empresa prestadora de serviços advocatícios (“aka” escritório de advocacia) e também  discutir um pouco sobre a utilização de inteligência artificial e humana neste processo.

A pirâmide original de Maslow prevê 5 níveis  (caminhando da base para o topo):  Fisiologia, Segurança, Social, Estima e Realizações Pessoais.

Nas empresas, a fisiologia são os dados e informações, pois sem eles ou com eles imprecisos, todas as outras atividades ficam prejudicadas ou inviáveis. Imagine uma decisão operacional ou estratégica baseada somente no “achismo” de algum gestor! Gosto de citar sempre a frase de W.Edwards Demming : “ Sem informação, você é apenas mais um com uma opinião”.

O nível da segurança na pirâmide original, relativizo com a tecnologia, pois é nesse nível que a fisiologia acontece no indivíduo e o tratamento dos dados e informações na empresa. Todas as tecnologias disponíveis para tratar números e palavras (textos) criam um arcabouço que irá sustentar os níveis superiores, processando as informações e dados e gerando os relatórios gerenciais (chamados atualmente de dashboards).

O terceiro nível, chamado social na pirâmide original é equivalente à operação na piramide empresarial, pois por meio da operação as empresas se relacionam com os clientes, com seus colaboradores, seus parceiros e fornecedores e se posicionam no mercado.

O quarto e penúltimo nível refere-se à estima no indivíduo ou auto conhecimento e é exatamente igual a uma empresa, onde por meio dos três níveis inferiores acumula e gerencia o seu maior bem, o seu conhecimento (principalmente nas empresas que vendem serviços intelectuais onde escritórios de advocacia de encaixam perfeitamente) !

O último nível no individuo são suas realizações e novamente é perfeitamente comparável com uma empresa, ou seja, com os quatro níveis inferiores, a empresa tem condições de exercer uma governança eficiente e traçar suas estratégias para atingir seus objetivos !

O ultimo ponto que quero abordar dia respeito a como são utilizadas as duas inteligências (a artificial e a humana) em todas essas camadas da pirâmide de uma empresa jurídica. Como já vimos anteriormente, a utilização da IA tem sido extremamente disseminada na gestão da operação jurídica e não seria diferente na gestão do negócio.

Na minha (humilde) opinião, à medida que evoluímos na pirâmide, aspectos como interpretações, considerações subjetivas e analises multidirecionais ou multidisciplinares vão se tornando mais relevantes e importantes. Para esses casos, ainda (sabe lá Deus até quando) a inteligência humana se  sai melhor, ao passo que nos níveis mais baixos, o processamento de milhares ou milhões de informações em curtos espaços de tempos se mostram muito mais eficientes com o emprego da inteligência artificial.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

ILTACON 18 – Novidades e principais temas

ILTACON 2018 – Resumo dos principais temas abordados e observações

Pela vigésima vez, tive a oportunidade de estar presente à ILTACON e cada vez mais me convenço da complexidade do tratamento do tema tecnologia para o mundo jurídico. Também tenho observado a diminuição do “gap tecnológico” que nos tem separado em relação às novidades que aparecem no mercado americano.

Elenco a seguir alguns dos temas discutidos na conferência agregadas minhas humildes observações. Fico à inteira disposição para aqueles que quiserem discutir e trocar experiências sobre os assuntos abaixo:

Inteligência Artificial

Este ano, novamente o tema de Inteligência Artificial perdeu um pouco o foco das discussões, seguindo as tendências já demonstradas no evento do ano passado. Conforme discutido na sessão  “Artificial Intelligence beyond the hype”, a avaliação dos debatedores é que o mercado americano encontra-se atualmente entre as fases  3 e 4 no gráfico de “hype cycle” do Gartner, conforme mostrado abaixo.

Há a percepção que existem vários sistemas que já incorporam a tecnologia de IA (principalmente os sistemas de e-discovery), mas que ainda engatinha a adoção e desenvolvimento de sistemas específicos usando essas ferramentas. Na prática, pouco se mostrou de sistemas  efetivamente desenvolvidos e implantados utilizando  IA.

Os gráficos mostrado a seguir dão uma ideia de como é a realidade dos escritórios americanos em relação à adoção de sistemas com utilização de AI e as tendências no custo espaço de tempo:

Inovação

Este foi o principal tema escolhido pelos organizadores da conferencia,  tendo o maior espaço nas sessões e principalmente como tema principal dos três Keynote Speakers, sendo os seguintes os temas de cada uma das palestras : “Leading Innovation”, “The end of Status Quo, Start an Innovation Revolution” e “Dramatic Shifts in Legal Services”.

Após assistir quase todas as sessões sobre o tema, depreendo que o tema é absolutamente atual no mercado americano e neste quesito não temos nenhum gap, ou seja, lá ou aqui os desafios são os mesmos e as dificuldades também. As características da profissão da advocacia e a mente do advogado são praticamente as mesmas no mundo inteiro !

Minha principal observação é que inovação NÃO é um assunto tecnológico e sim uma mudança postural e de enfrentamento dos desafios, ou seja, de “mindset” (palavra inglesa que considero ótima para definir essa característica).

Blockchain

Parece que este tema foi a “bola da vez”, com bastante discussão sobre o assunto e com a apresentação de iniciativas, inclusive de alguns governos estaduais americanos (Delaware) desenvolvendo plataformas para sua utilização e desenvolvimento.

Há que se ressaltar que Blockchain, não é um sistema nem apenas o assunto de criptomoedas, podendo ser utilizada para inúmeras atividades (não todas, diga-se de passagem), onde seja importante o registro automático e perene de todas as etapas de um fluxo. A utilização que mais se encaixa nessa categoria são os “smart contracts” onde todas as etapas ou acontecimentos vinculados a eles podem ser automaticamente controlados, bem como os registro seguro dos mesmos.

1 – Principais utilizações de Blockchain no mercado americano (fonte: Teresa Walker – Waller Landson)

2 – Inicaitivas governamentais no mercado americano (fonte Michaela Ross = Bloomberg Law)

 

Gestão do Conhecimento –  KM e Enterprise Search Engines

O assunto KM continua bastante presente a ativo na conferencia coma há 20 anos atrás! No inicio o tema era tratado como ferramenta para aumentar a produtividade e possibilitar a cobrança dos mesmos honorários anteriores, porém com aumento de rentabilidade por aumento de eficiência (cobrar a mesma coisa gastando menos tempo para executar). Após algum tempo o tema passou a ser encarado como a possibilidade de se tratar os honorários aos clientes com mais transparência e possibilitar a diminuição dos respectivos honorários para maior competitividade (conseguir cobra menos e ser mais competitivo). Atualmente o tema é tratado como necessidade primordial para sobrevivência, permitindo gerenciar o volume colossal de informações existentes e crescente de maneira exponencial e ainda conseguir extrair em tempo hábil aquelas que são importantes e necessárias para a prestação de um bom serviço (conseguir gerir um volume descomunal de informações e ainda ser produtivo).

Destacou-se a necessidade quase obrigatória na utilização de sistemas de busca corporativa (Enterprise Search), tais como Recommind, MS Share Point, Handshake e iManage Insight, bem como as interações de tais sistemas com Alexa, Google e Siri por meio de NLP (Natural Language Processing).

Como defensor que sempre fui da utilização de KM em escritórios de advocacia, hoje vejo que minhas previsões estão se confirmando: é a mais importante ferramenta de aumento de eficiência, produtividade e principalmente de competitividade.  A sua utilização não mais uma opção, é obrigação. Infelizmente conheço poucas inciativas nessa área em escritórios brasileiros!

Data Analytics

Cada vez mais o tema toma força na ILTACON com a crescente conscientização de que é preciso conhecer todos os dados possíveis para uma boa gestão do negócio, ou seja, cada vez mais o mercado jurídico se torna “data centric business”.

Gráficos e dashboards como os abaixo estão se tornando frequentes para apoio à tomada de decisão (estratégica jurídica e de negócio)

A mudança no pensamento na gestão jurídica e estratégica do negócio está seguindo o seguinte tendência, conforme gráfico abaixo (fonte: Raul Taveras-  Director, Legal Business Systems General Motors)

E por fim o mais importante (que sempre tenho defendido), ou seja, a qualidade dos seusa dados, informações e cadastros determinam a qualidade dos seus relatórios!

Cybersecurity

Nunca o mercado jurídico esteve tão exposto e provavelmente tão despreparado para o problema. Havia até pouco tempo atrás a falsa sensação que escritórios de advocacia não eram alvos para hackers ou invasores, porém essa realidade mudou rapidamente nos últimos tempos, tendo sido reportados (sem confirmação por parte dos envolvidos) de ataques em importantes escritórios americanos e brasileiros.

Os slides a seguir forma extraídos de uma palestra proferida pela empresa MASERGY em uma das sessões de “Business and Partner Education” :

1 – Anatomia de um ataque

2  – Estatísticas sobre segurança em escritórios de advocacia

3 – Plano de ação para prevenção e gestão de cyber ataques

Estes foram apenas alguns dos temas abordados na conferência, que também aborta muitos outros. Espero ter agregado uma pouco mais de informação para quem tiver a oportunidade de ver este post.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

Inteligência Artificial ou Estratégica em Escritórios de Advocacia ?

(texto publicado na Revista Conceito Jurídico – Edição Julho de 2018)

 

Estamos vivendo uma verdadeira febre (“hype” para os mais chics) de publicações, discussões e prognósticos sobre os efeitos da aplicação da Inteligência Artificial nos serviços Jurídicos e na profissão do Direito.

Não estou alheio às evoluções tecnológicas; não sou cético nem refratário a elas, muito ao contrário, sempre fui e serei amante e muito curioso com tudo que a tecnologia nos reserva para o futuro. Também não tenho a visão “dark” sobre o futuro como alguns autores e cineastas pregam, mas por outro lado, não vejo um “caminho de rosas”. A minha visão é mais pragmática e enxergo a tecnologia, no caso da profissão do Direito, como uma ferramenta de extrema utilidade, mas sempre uma ferramenta!

Não vamos nos iludir. O efeito que a tecnologia e especificamente a IA irá causar nos serviços será sem precedentes e não me atrevo a prever como será o futuro próximo. Porém, uma coisa é certa: essas mudanças exigirão uma adaptação enorme de todos os profissionais envolvidos nesse mercado!

Faço uma analogia com o que ocorreu com a profissão dos torneiros mecânicos na indústria. Nas décadas de 70 e 80 essa profissão era a mais bem cotada e bem remunerada, pois apenas uns poucos bons sabiam manejar os tornos e conseguiam criar as peças contidas nos projetos precisamente (com tolerâncias mínimas dimensionais) por conta de suas habilidades manuais para manejar aquela máquina complicada. Com o advento dos tornos computadorizados, a profissão de torneiro mecânico não foi extinta, mas todos aqueles profissionais tiveram que se adaptar e desenvolver outros atributos e hoje esses profissionais tem que ter habilidades para operar computadores e não “colocam mão na máquina” mais.

Outro ponto a ser considerado é que a Inteligência Artificial ainda engatinha no campo de sua utilização nos textos, palavras e linguagem oral e escrita. Lembremos que as tecnologias de busca de palavras (Google) deslanchou no final dos anos 90 e aquelas envolvidas em tratamento de números (bancos de dados relacionais) datam do início dos anos 60, ou seja, um gap de 40 anos, pelo menos. Na atualidade a grande maioria dos sistemas mais recentes desenvolvidos utilizam uma serie de algoritmos matemáticos / estatísticos, de cognição semântica, de “machine Learning” e tudo isso associado a um aumento exponencial na capacidade de processamento doa computadores atuais.

Tudo isso contribui de maneira decisiva para o aumento da produtividade dos advogados, permitindo que diminuam em mais de dez vezes os tempos necessários para a produção de documentos, mas não interferem na capacidade e nas escolhas das decisões gerenciais e estratégicas que devem ser tomadas por seus gestores.

Como tenho reiterado, o grande desafio dos gestores jurídicos (sejam proprietários de escritórios ou diretores de departamentos jurídicos) é a mudança do mercado, que cada vez mais espera e exige empresas mais ágeis, com soluções inovadoras e menos custosas.

Nesse ponto é que entra a Inteligência Estratégica !

O conjunto de pensamentos de como enfrentar e vencer nesse mercado cada vez mais competitivo é o que na língua inglesa, sempre muito mais concisa, se define o como o “mindset”.

Esse mindset deve ser mais abrangente que a simples busca do aumento de produtividade (que também deve ser perseguida), mas deve também comtemplar:

– A análise de todas as estatísticas internas financeiras, de dedicação do profissionais (timesheets), de eficiência nas cobranças, na acuidade orçamentaria, na qualidade na precificação de propostas, etc., ou seja ser uma gestão data centric”.

– A análise dos mercados e dos players (concorrentes e consumidores) por meio de uso da chamada big data, identificando tendências, a competição e as mudanças de comportamento.

– A mudança da visão de toda a organização para enxergar os compradores de seus serviços como consumidores e não como clientes.

– A mudança na postura de fornecedor de serviços para efetivo parceiro, entendendo profundamente do negócio de seu cliente/consumidor auxiliando-o juridicamente e participando ativamente nas suas decisões estratégicas.

– A constante busca pela inovação nos seus serviços tentando sempre surpreender os clientes e não simplesmente satisfazê-los. Contradizendo a matemática, criar uma condição onde o necessário NÃO é o suficiente.

– A busca da efetiva solução para o negócio de seu cliente, agregando o máximo valor possível (mesmo que seja propor um acordo). Lembrando sempre que a melhor solução para o negócio do cliente pode não ser obrigatoriamente a melhor solução jurídica.

– A mudança da própria auto visão: os escritórios de advocacia, a mudança para “empresa prestadora de serviços intelectuais jurídicos” e os departamentos jurídicos a mudança para “parceiro estratégico legal do CFO”.

– A gestão profissional de sua empresa, principalmente na avaliação correta de seus sócios e sua relativização racional.

A Inteligência Artificial veio para somar e não para substituir. A melhor empresa será aquela que utilizar a Inteligência Artificial para maximizar a sua Inteligência Estratégica!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Seu Escritório ainda não faz Timesheet ?

Em todas as minhas visitas a escritórios de advocacia, quando estamos discutindo gestão, faço sempre a mesma pergunta: Vocês fazem timesheet? Na maioria da vezes escuto invariavelmente duas respostas.

A primeira e mais frequente é que não se faz e as razões variam desde a dificuldade de se conseguir convencer advogados e sócios para fazer, até simplesmente achar que não é necessário.

A segunda, menos frequente, é que se faz para aqueles trabalhos cobrados por hora, mas não o fazem para aqueles trabalhos cobrados de outra forma (fixo, partido, etc.) e o principal argumento utilizado é que pelo fato de não cobrarem por hora, não há a necessidade de se controlar as horas dispendidas.

Grande Engano!

No meu ponto de vista, isto se deve historicamente ao fato de que os honorários advocatícios sempre permitiram aos escritórios uma folgada margem de resultados tornando-se desnecessário esse controle. Após a crise mundial de 2008, agravada pelos motivos internos de nosso país nos últimos anos, a pressão por preços e pela maior competitividade cresceram de forma exponencial em todos os mercados.

Some-se a isto o fato de que as empresas internacionais, por conta dos sistemas de faturamento eletrônico (Serengetti, Tymetrix, etc.) impostos aos escritórios, possibilitou a estas fazerem estatísticas comparativas para avaliar seus prestadores de serviços e escolher os mais competitivos.

O mercado quer prestadores de serviços ágeis, de qualidade e competitivos!

Como então conseguir ser mais produtivo, gerir melhor sua equipe, orçar correta e rapidamente com menor taxa de erro, ter mais controle sobre a rentabilidade de sua proposta, ou seja, ser mais eficiente e rentável se você não sabe o que seus advogados (a equipe) está efetivamente fazendo?

Conforme eu discuti este assunto em meu livro “Governança estratégica para Escritórios de Advocacia”, no capitulo dedicado à “analytics”, a elaboração correta e tempestiva do timesheet em todo o escritório possibilita a utilização das seguintes ferramentas de gestão:

1 – Ferramenta de gestão de equipe pois, pode (e deve) avaliar:

– a performance / eficiência ao comparar os tempos gastos em cada tarefa e o tempo esperado ou normal para cada uma por tipo de profissional.
– a dedicação ao comparar os tempos marcados versus as metas estabelecidas.
– a coerência entre o tipo de trabalho e a experiência (senioridade) do profissional.
– a distribuição das tarefas em função da senioridade.
– a melhor distribuição da equipe de modo a minimizar tempos ociosos.

2 – Ferramenta de gestão dos assuntos do cliente pois, pode (e deve) avaliar:

– quais trabalhos estão sendo elaborados para cada assunto ou cliente.
– quais profissionais estão envolvidos.
– como anda a evolução do trabalhos.
– quais são as previsões de conclusão ou etapas

3 – Ferramenta de controle e planejamento de custos, avaliando:

– os valores gastos em termos de custos horários de profissionais versus valores cobrados (principalmente nos casos de cobrança fixa).
– qual deverá ser a melhor distribuição da equipe nos assuntos, alocando profissionais coerentes com a complexidade e valores cobrados.

4 – Ferramenta de auxílio orçamentário pois, consegue:

– levantar e avaliar casos anteriores, observando valores cobrados, custos gerados, equipes envolvidas e principalmente resultados obtidos.

5 – Ferramenta de avaliação de:

– performance / eficiência por equipe, setor, área, centros de custo ou filial.
– rentabilidade quando associado aos controles financeiros e de apropriação de custos.

A única exceção, na minha opinião, apenas os escritórios processualistas de volume, no chamado contencioso de massa estão dispensados da execução do timesheet. Nesses escritórios, os trabalhos geralmente são distribuídos por tarefas especificas de modo que cada advogados faz uma pequena parte do processo (entendendo aqui processo como parte do fluxo). Desta forma, os próprios sistemas de automação têm controles de produtividade de cada parte do fluxo, desobrigando o profissional de marcar seus trabalhos em outro controle (timesheet).

Por fim gostaria de alertar para a observação mais importante sobre tudo isso que foi levantado, ou seja: Não basta fazer, tem que controlar!

A revisão consciente e detalhada do timesheet permite ao gestor não só expurgar tempos inúteis ou não produtivos, analisando a real performance do profissional e da equipe, mas também avaliar o impacto das decisões comerciais (descontos, etc.) na produção e no orçamento da proposta.

A correta revisão por parte dos gestores (sócios ou coordenadores nas estruturas maiores) é fundamental para que se possa extrair dessa ferramenta números confiáveis que irão dar os principais subsídios no auxílio às decisões operacionais e estratégicas de qualquer escritório de advocacia.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

O Advogado e a Tecnologia

Você se lembra do filme “Pretty Woman” estrelado por Richard Gere e Julia Roberts? Umas das primeiras cenas mostra ele apanhando para o conseguir sair dirigindo seu Lotus Esprit com câmbio mecânico, pois só sabia lidar com cambio automático na sua vida e então ela aparece e “salva sua vida”!

Bem, não estamos aqui para discutir o filme. Ele foi produzido em 1990 e já faz 28 anos desde a sua apresentação ao publico (em termos de tecnologia isso é uma eternidade)! Como ele se comportaria com um painel e/ou volante de automóveis mais modernos, sem chaves, com sensores de digitais, paddles shifts, controles de suspensão, definições de modo de direção, etc.?

A figura metafórica que quero utilizar para os dias de hoje é de um volante de Formula 1, onde o piloto tem em suas mãos todos os controles eletrônicos de seu carro, tem que saber utilizá-los de maneira precisa estando pilotando a uma velocidade de mais de 300 km/h. Como é possível?

Isto somente é possível com a seleção minuciosa de alguns pilotos que tem essa habilidade, com muita força de vontade e persistência, tendo passado e sido vencedores em categorias inferiores (onde os controles são mais simples e as velocidades mais baixas) e se submeterem a um intenso treinamento em simuladores e nas pistas para chegar onde estão. E o mais importante de tudo e quererem fazer isso!

Trazendo a discussão para a prestação de serviços jurídicos e para os advogados, como esses profissionais acostumados a trabalhar de modo tradicional (câmbio automático) irão se adaptar e se preparar para as novas tecnologias que estão sendo incorporadas à profissão?

Sou um defensor ferrenho da tecnologia e um otimista em relação ao que esta poderá trazer para todos nós no futuro, mas precisamos nos adaptar e preparar para sabe utilizá-la para nosso benefício. Por outro lado, sou extremamente crítico ao que algumas empresas e a mídia especializada vem propagando sobre essa mesma tecnologia, ou seja, que é muito simples de ser implementada, que resolve todos os problemas e que substituirá a figura humana em pouquíssimo tempo!

Colocando sob o foco correto, as tecnologias apresentadas até o momento na profissão do Direito, ou seja, análises preditivas, automação de documentos, buscas inteligentes, processamento de linguagem e várias outras irão efetivamente impactar negativamente aqueles profissionais que estão no “câmbio automático”, mas também irão oferecer vantagens competitivas enormes para aqueles que estiverem dispostos e preparados para utilizá-las.

Novamente a mesma pergunta feita anteriormente: Como será possível? E a resposta é exatamente a mesma!

Não sendo reativo e tendo a mente aberta para entender que a tecnologia (como sempre) vem para ajudar; tendo critério na hora de escolher corretamente aquela que se adapta à sua necessidade; adotando progressivamente tecnologias mais complexas, aprendendo a lidar com elas e ajustando corretamente à sua realidade e por fim se submetendo a um intenso processo de treinamento e adaptação pessoal.

Outro ponto que faço questão de lembrar é que a maioria dessas tecnologias estão direcionadas para a “gestão da operação jurídica”, trazendo maior produtividade para quem estiver preparado para utiliza-la, mas há ainda a questão da “gestão do negócio jurídico” (especificamente para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos) onde outros fatores devem ser levados em consideração, tais como, gerenciamento de equipes, gestão de processos (internos, não jurídicos), liderança, atendimento a clientes, gestão financeira, marketing e estratégia do negócio.

Sendo repetitivo, todas as tecnologias vão e irão ajudar cada vez mais aquele gestor jurídico que estiver preparado para ser mais eficiente, produtivo e competitivo, portanto prepare-se !

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

Nuove Strutture – La Sfida della Governance

 

Per battere la concorrenza le insegne devono adottare nuovi modelli di  gestione

e attuare un cambiamento culturale che li avvicini al modus operandi dei loro clienti.

Come? Lo spiega José Paulo Graciotti nel suo libro

“La governance strategica degli studi legali”.

Sempre più simili alle aziende clienti,  molti studi legali d’affari rivedono il proprio modello organizzativo per rispondere meglio alle sfi de del business. L’era delle strutture professionali che si basano quasi interamente sul nome e sul network del fondatore o managing partner, infatti, sta per fi nire e sempre più occorre dotarsi di una struttura organizzata per assorbire l’impatto delle frenata ciclica dei mercati e, di pari passo, per cogliere le opportunità di crescita che si presentano. Del tema si occupa “La governance strategica degli studi legali”, libro scritto da José Paulo Graciotti, che da quasi 30 anni opera, in patria, ma non solo, come consulente strategico alla gestione di medi e grandi studi legali, dove ha ricoperto anche posizioni direzionali. È fondatore e managing partner di GC-Graciotti Consulting e membro di ILTA (International Legal Technology Association) e e Ala (Association of Legal Administrators). Nell’industria brasiliana dei
servizi legali José Paulo Graciotti è conosciuto come un pioniere dell’introduzione nella gestione degli studi legali del concetto di knowledge management, vale a dire la gestione del sapere interno (strategie, pratiche, esperienze e processi aziendali e individuali e così) con l’obiettivo di migliorare l’efficacia e l’efficienza lavorativa mettendo in comune e rendendo perciò accessibile a tutti, grazie alla tecnologia, la conoscenza maturata nel tempo da ciascun membro e dall’organizzazione stessa. La versione italiana del libro, edita da Cedam, è stata curata da FGA – Studio Legale Ferraro Giove e Associati.

Sfida per la sopravvivenza

«Gli studi professionali devono accettare la sfida del mercato, il che significa imparare a muoversi come gli altri operatori di business», spiega Graciotti. «Questo vale nella doppia direzione della relazione con i clienti e dell’organizzazione interna, dove le moderne tecnologie, a cominciare dall’intelligenza artificiale, possono svolgere un ruolo decisivo per migliorare la qualità del servizio e quindi aumentare la produttività».
L’esperto sottolinea che, in un mercato  estremamente competitivo, dove qualunque business si trova ad affrontare cambiamenti che si susseguono a velocità incredibile, la sfida non riguarda solo gli studi legali più strutturati che interagiscono quotidianamente con le grandi aziende. «Tutte le organizzazioni della consulenza legale, piccole o grandi, tradizionali o innovative, sono chiamate ad adottare nuovi modelli di gestione e tecnologie dirompenti a determinare quali sopravviveranno e quali risulteranno alla fi ne vincitori». Insomma è in atto una selezione darwiniana, che lascerà attivi sul mercato solo coloro che sapranno adattarsi al nuovo contesto.  Al di là dei cambiamenti che dovrebbero caratterizzare gli studi, Graciotti invita poi i singoli professionisti a ripensare il proprio ruolo: «Occorre pensarsi come imprenditori, quindi essere disposti e interessati a rischiare, investendo nelle soluzioni che possono dare una spinta agli affari».

PENSARE DA IMPRENDITORE

 «Occorre pensarsi come imprenditori, quindi essere disposti e interessati a rischiare, investendo nelle soluzioni che possono dare una spinta agli affari», spiega José Paulo Graciotti, autore del libro “La governance strategica degli studi legali”.

Competizione italiana

 «Gli studi legali operano in un mercato contraddistinto non soltanto da fortissima competizione, ma anche da una pressione crescente dei clienti in termini di aspettative e di richieste su tempi e costi, la cui previsione è fondamentale per i budget aziendali», commenta Marco Ferraro, con 25 anni di esperienza nella consulenza legale in  campo assicurativo e riassicurativo, autore della prefazione al libro italiano. L’avvocato invita i colleghi a focalizzarsi sempre di più sulle esigenze dei clienti e ad accettare la  sfida di farsi coinvolgere nei loro business per offrire un servizio adeguato. «Si tratta di un cambio di mentalità e di comportamenti, non soltanto di organizzazione e di gestione», spiega. Fermo restando che non esiste una ricetta valida per tutti gli studi, Graciotti indica sette priorità che possono costituire altrettanti ambiti sui quali gli avvocati possono interrogarsi per capire in che modo migliorare.

Ecco le priorità: rafforzare le relazioni con i clienti, ricordando che gli studi legali sono fornitori di un servizio e che la differenza la fa la consegna di questo servizio; adottare innovazione e attitudine a prendersi dei rischi; offrire ai clienti forme alternative di pagamento delle parcelle; investire in capitale intellettuale e studiare forme per remunerare e trattenere i collaboratori che accrescono la produttività; ripensare la struttura dei compensi dei partner adeguando le aspettative alla realtà e agli altri mercati/settori. Inoltre, ragionare come un’azienda e adottare lo stile di gestione di un’organizzazione professionale; rivedere la struttura dei costi con l’obiettivo non di un semplice taglio, ma di fare di più con meno; investire pesantemente nelle tecnologie più all’avanguardia, concentrandosi su effi cienza, produttività e
competitività.

FOCALIZZARSI SUL CLIENTE
Marco Ferraro, socio fondatore di Studio Legale Ferraro Giove e Associati invita i colleghi a focalizzarsi sempre di più sulle esigenze dei clienti e ad accettare la sfida di farsi
coinvolgere nei loro business

Cambiamento culturale

Per chi lavora da sempre in modo tradizionale il cambiamento non è facile neanche sotto il profi lo psicologico. Gli avvocati sono professionisti abituati a operare da soli, in autonomia, dipendendo
esclusivamente dalla propria capacità intellettuale di eseguire il lavoro. «Persone che ragionano in astratto, esaminando possibilità, tendenzialmente scettiche ed egocentriche e per questo meno aperte al cambiamento», sottolinea l’autore del libro. Le ricerche indipendenti riportate nel volume confermano che le resistenze al cambiamento sono più forti tra i partners, quindi ai livelli più alti della governance degli studi legali. È a loro che l’autore si rivolge, affi ancandoli nel percorso strategico e operativo quasi come partecipasse fisicamente alle riunioni per indicare, da consulente, i passi fondamentali da compiere. Ma “La Governance Strategica degli Studi Legali” è destinato anche ai giovani avvocati, che nel testo possono trovare una guida utile per capire l’evoluzione della professione e indirizzare in concreto la propria esperienza e carriera secondo le tendenze e le richieste del mercato.

Articulo pubbicato nella edizione di Luglio / Agosto di 2018 della Rivista “LE FONTI LEGAL” (la revista n 1 degli avvocati).

 

Decisões estratégicas de curto e médio prazos para o mercado legal brasileiro

O relatório “2018 Report on the State of the Legal Market”, publicado pela Thomson Reuters, mostra uma excelente avaliação das tendências para o mercado legal americano e que podemos usar para nossas decisões estratégicas tupiniquins.

A tendência mais importante, já conhecida e percebida por todos é da diminuição da demanda por serviços jurídicos externos, conforme mostra o gráfico a seguir:

No mesmo relatório é citada estatística gerada pela HBR Consulting, onde 82% das 300 maiores empresas americanas declararam um aumento na demanda por serviços legais , porém com expectativa de aumento de 4% na demanda nos departamentos jurídicos internos, mas sem expectativa de aumento na contratação de serviços jurídicos externos.

Como traçar uma estratégia de curto e médio prazo e enfrentar esse desafio?

Neste ponto começam as diferenças entre o mercado americano e o nosso.

Primeiro ponto a ser considerado é o nível de atividade e eficiência de cada mercado e fazendo analogia e utilizando um termo roubado da economia, podemos dizer que o mercado americano trabalha a “pleno emprego”, ou seja, os escritórios já trabalham há muito tempo com a media per capita de horas “biláveis” de advogados na faixa de 120-130 horas/ mês e, pela minha experiência anterior em dois grandes escritórios, ainda estamos longe disso.  Uma das estratégias a ser adotada é a busca por aumento de produtividade, pois o aumento do numero de horas “biláveis” (com o mesmo tamanho da equipe, é claro) tem como consequência o aumento direto da rentabilidade, já que não há aumento de custo.

Para se conseguir isso, deve-se levar em consideração uma série de fatores, onde os principais são: a capacidade e a qualidade na captação de novos trabalhos, a performance individual de cada membro da equipe e a sua qualificação técnica e a capacidade de gestão de projetos, pessoas e clientes.

Neste item devemos levar em consideração a utilização intensa de tecnologia e o treinamento eclético para toda a equipe produtiva de todas as ferramentas modernas de gestão no sentido mais abrangente. O advogado (e sócio) atual deve, além de ser um excelente técnico (lembrando que qualidade técnica não é mais um diferenciador, é premissa para estar no mercado), um ótimo gestor de pessoas, entender de finanças, marketing e principalmente estar confortável com toda a tecnologia envolvida cem tudo dentro e fora de seu trabalho.

A adoção das novas tecnologias disponíveis no mercado não é mais uma opção, é sobrevivência !

O segundo ponto, diz respeito à tendência na diminuição das margens de lucros, a diminuição da eficiência na realização na cobrança dos honorários, associadas ao pequeno, porem estável crescimento nos custos (também citados no mesmo relatório, conforme gráficos abaixo):

Apesar de serem gráficos baseados no mercado americano, podemos muito bem fazer um paralelismo com o nosso mercado jurídico, embora sem a qualidade numérica apresentada no  relatório da Thomson.

Novamente baseado na minha experiencia pessoal de 30 anos nesse mercado, sendo os últimos quase 3 como consultor, posso afirmar que nossa realidade se assemelha bastante a esses gráficos. Cada vez mais está ficando difícil cobra por hora, causando um decréscimo nas margens de lucro; cada vez mais está ficando difícil receber de clientes e aumenta o percentual de “calotes” por conta da crise e os custos tendem a aumentar sempre devido nossa inflação e legislação trabalhista.

Uma outra estratégia, de maior prazo, será a “espartanização” da gestão de custos dos escritórios, com implantação de novos lay-outs, instalações menos luxuosas, otimização de espaços, busca por equipe de back-office mais formada, eficiente e menor e a diminuição das “mordomias” normalmente permitidas a sócios e associados. Resumindo: “fazer mais com menos”!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

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