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Sociedade de Advogados e a estrutura atômica

 

Desde pequeno sempre fui curioso sobre tudo que se referia ao átomo, sua estrutura e como essa minúscula partícula funciona. A figura representada por um núcleo cheio de bolinhas dentro e várias outras orbitando em torno dele sempre me fascinou.

Também gosto de metáforas e sou adepto do ditado que diz: “uma imagem vale mais do que mil palavras” (acho que pela dificuldade que sempre tive em me expressar por meio da linguagem escrita).

Juntando as duas coisas, enxerguei uma figura metafórica da estrutura atômica tradicional (aquela das bolinhas) como adaptável ao funcionamento de uma sociedade de advogados, da seguinte forma:

O núcleo, formado por prótons e nêutrons sendo os sócios formadores desta sociedade e os elétrons gravitando ao redor do núcleo como as atribuições e funções que devem ser exercidas pelos sócios para que a estrutura se mantenha estável.

A primeira análise ou analogia que devemos fazer é sobre a composição do núcleo. Na física, sabemos que o núcleo é formado por prótons e nêutrons e também sabemos que os primeiros têm carga positiva e os outros (pelo próprio nome) não tem carga.  A pergunta que mais de faz é: como partículas de mesma carga, que deveriam se repelir, se mantem unidas e a resposta é a existência de uma força física, chamada de força forte.

Podemos atribuir a essa força forte, no caso das sociedades de advogados, aos vários atributos, interesses e até coincidências que aglutinam vários advogados a formarem uma sociedade. Enumerando os principais: complementariedade técnica, empreendedorismo, afinidades pessoais, interesse comercial / financeiro, visão estratégica, complementariedade de atributos pessoais e de personalidade, etc.

Também podemos imaginar os prótons como aqueles sócios com características mais empreendedoras (captação, visão e marketing, etc.) e os nêutrons como os sócios com maiores características aglutinadoras (gerenciamento, coordenação, execução, etc.).

Da mesma forma que existe a força forte, que matem os prótons juntos, também existe a força de repulsão (pelo fato de terem a mesma carga positiva), que no caso da sociedades é formada por um conjunto de pequenas forças que tendem a distanciar os sócios, ou seja, competição interna, disputas por maiores participações, espaços, importância e reconhecimento, incompatibilidades das mais variadas formas e principalmente egos.

A estabilidade do núcleo somente será mantida enquanto essa “força forte” for maior que a repulsão entre os prótons. Caso haja um desequilíbrio nessas forças, haverá a fissão nuclear com resultados catastróficos.

A segunda analogia que faremos diz respeito aos elétrons que orbitam o núcleo e que enxergo como sendo as atribuições que devem ser exercidas pelo núcleo para que a estrutura toda fique estável. Como na física, existem orbitas diferentes para diferentes elétrons e no caso das sociedades, as diferentes funções que todos sócios devem exercer.

Os sócios devem ser os responsáveis pela correta execução dos trabalhos, devem ser os standards de qualidade e também ser os coordenadores da equipe, dos projetos ou trabalhos e da relação com os clientes.

Outra função importante diz respeito à captação de novos trabalhos e/ou clientes, a promoção institucional, o marketing e a manutenção da carteira de clientes.

Não menos importante é a gestão do negócio, compreendendo as finanças, o faturamento, a operação, as contratações e o treinamento e formação da equipe.

Por fim, a definição da estratégia do negócio, a visão empreendedora, os novos negócios, investimentos, etc.

Tudo isso orbita o núcleo e também sabemos pela física quântica que essas órbitas não são fixas ou estáveis, podendo estar ora mais próximas, ora mais afastadas do núcleo dependendo apenas (no caso d

a física) de uma análise estatística. No nosso caso, essas rbitas podem variar em função das capacidades de cada sócio ou de vários deles, dando maior ou menor ênfase para cada uma das funções citadas anteriormente.

Novamente fazendo analogia com a física, sabemos que elétrons excitados, ao mudar de orbitas, libera, energia sob a forma de fótons e produzindo luz. Atividades, dentre aquelas citadas anteriormente, muito bem elaboradas e coordenadas produzem o efeito de “emitir luz” (de forma metafórica) e projetam positivamente a sociedade no mercado naquela característica.

Tudo depende da força forte que une o núcleo!

 

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

La Governance Strategica degli Studi Legali – già disponibile


Finalmente in libreria l’edizione italiana del volume di @jpgraciotti “Strategic Governance for Law Firms” tradotta e curata da #MarcoFerraro.

Con molto piacere e con enorme gradimento all´avvocato Marco Ferraro dello Studio Ferraro Giove (che ha fatto la traduzione e la cura del mio libro), informo ai mei cari amici e a tutti gli avvocati italiani che già è disponibile a versione italiana “La Governance Strategica degli Studi Legali” . Il livro può essere trovato nello sito della Wolter Kluwer italiana: https://shop.wki.it/Cedam/Libri/La_governance_strategica_degli_studi_legali_s672271.aspx

Spero che sia di vostro gradimento e di buona utilizzazione.

 

INOVAÇÃO nos Serviços Jurídicos. Como ?

Há uma forte apreensão no mercado jurídico sobre as mudanças que estão por acontecer causadas pelas novas tecnologias, robôs, inteligência artificial, etc. (uma certa “hype”) e um frenesi de legaltechs aparecendo no  mercado.

Realmente os avanços tecnológicos em todas áreas são assombrosos e tenho a total convicção que estamos nos aproximando a um ponto de singularidade (o termo “singularidade” vem da física e designa fenômenos tão extremos que as equações não são mais capazes de descrevê-los – o exemplo mais utilizado é o do buraco negro, onde as leis da física Newtoniana  não funcionam). No caso no IA, acho que num futuro próximo toda a nossa vida , como conhecemos irá mudar (não só a advocacia), mas isso é um outra discussão …

Trazendo a discussão para a atualidade em termos econômicos, o que temos realmente é um tsunami com seu epicentro ocorrido na crise mundial de 2008, que gerou uma reação em cadeia na economia global e que estamos sentindo agora no mercado jurídico.

As empresas em crise se voltaram para otimizar seus custos, sua governança e houve (e ainda está havendo) o boom da aplicação de regras rígidas de compliance, gerando modificações importantes e tudo isso começa a afetar os serviços jurídicos.

Primeiramente a mudança gradativa das funções dos “General Counsels”, passando de gestores de carteiras jurídicas para participantes ativos nas decisões estratégicas da empresa e  com o aumento brutal de accountability sobre os aspectos financeiros dessas carteiras.

Segundo, por conta das regras rígidas de compliance,  a migração da responsabilidade na contratação de serviços jurídicos terceirizados para os setores de “procurement” ou simplesmente setor de compras das empresa.

Terceiro, a constatação de que o ticket médio para os serviços executados internamente nos departamentos jurídicos é cerca de um terço dos valores cobrados por escritórios externos, gerando uma onda de internalização Inversa àquela ocorrida na década de 90, quando quase todos os serviços jurídicos de empresas foram terceirizados.  Cito aqui estatística citada em meu evento de Governança da Informação, ocorrido em maio de 2017, quando o General Counsel de uma importante empresa mundial de logística comentou seus números: em 8 anos passou de 7 para 58 advogados internos, num processo ainda em andamento para internalizar uma grande parte dos serviços jurídicos da empresa.

Como tudo o que acontece no mundo, a grande motivação é sempre econômica e este caso não foge à regra. O grande tsunami que está chegando aos prestadores se serviços jurídicos (“aka” Escritórios de Advocacia) é o desafio de se reinventar e tentar sair da posição de zona de conforto que estiveram durante as últimas décadas.

O grande desafio é a mudança do “mindset” para entender que o mercado passou de “sellers pricing” para “buyers pricing” e que esse mesmo mercado espera que todos os seus fornecedores sejam empresas que ofereçam serviços ágeis, inovadores e mais baratos.

Nesse exato ponto é que entra a aplicação das novas tecnologias, mas com uma grande observação:  “Só a tecnologia não garante a inovação. Precisa haver um pensamento estratégico inovador para que a tecnologia possa ajudar a implementá-lo” !

Esse pensamento engloba alguns pontos fundamentais que toda empresa deve estar atenta no atual mercado digital:

– estar totalmente voltada para as necessidades de seus consumidores (lembrando sempre que escritórios devem começar a tratar seus clientes com o conceito mais amplo de consumidores). Oferecer efetivamente o que o mercado quer e não o que se sabe fazer (se as duas coisas coincidirem, melhor ainda).

– estar totalmente atenta à competição e sempre tentar estar uma passo à frente. – mudar a gestão para “data centric”, deixando o amadorismo e achismo  de lado.

– buscar sempre ser inovadora, sem deixar de se preocupar paralelamente a sempre melhorar e otimizar seus procedimentos e práticas internas.  Para ser inovadora, não basta dizer ou querer, é preciso fazer, ou seja, experimentar, errar tentar novamente de outro jeito até acertar!

– apresentar um serviço que realmente agregue valor ao cliente. Não basta satisfazer o cliente, é preciso surpreendê-lo  (o necessário NÃO é o suficiente) !

Tudo isso com utilização intensa de todas as tecnologias disponíveis no mercado!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

 

Diritto al Futuro – Asla – Milano Maggio 29

Caros amigos. É com enorme satisfação que compartilho com vocês a minha participação no debate “La Governance Degli Studi Lagale”, como parte do evento “Diritto al Futuro” organizado pela ASLA ITALIA e que acontecerá no próximo dia 18 de Maio no Palazzo Mezzanote em Milão, onde serão discutidas as tendências da profissão e dos serviços jurídicos na Itália e no mundo.
Me sinto extremamente lisonjeado por ter sido convidado e por compartilhar minhas experiências com profissionais do mais alto gabarito tais como Richard Susskind, grandes empresas, como Whirpool, IBM, Google, Microsoft, etc. e Universidades renomadas tais como Bocconi e Harvard, alem de inúmeros escritórios expoentes mundiais.
Muito feliz e orgulhoso !

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A Empresa FLUIDA

Este vídeo é a linda imagem de pássaros numa revoada, mas poderia também ser de sardinhas num cardume no oceano, pois o comportamento é exatamente semelhante.

Eles conseguem se manter coesos, pois é muito mais seguro; conseguem agir coordenadamente sem um líder ditando o caminho; conseguem viajar extremante rápidos sem se atrapalharem mutuamente e principalmente conseguem reagir rapidamente à qualquer mudança ou risco apresentado pelo ambiente.

Deixemos aos biólogos o estudo de como isso acontece, mas para mim o importante é que de alguma forma, as sensações, experiências e necessidades de mudança ou adaptação de um indivíduo são compartilhadas imediatamente ao grupo e este, rapidamente reage aos inputs do indivíduo tornando o grupo absolutamente coeso em todos os seus propósitos.

Proposito de direção (ao se utilizar o conhecimento dos mais experientes em determinar o caminho a ser trilhado);  de procriação (ao escolher o melhor local e época, maximizando a capacidade de crescimento do bando); de autodefesa (ao formar um grupo com muito mais força que o indivíduo); de alimentação (ao escolher o melhor local para pousar e se alimentar com o mínimo de risco) e tudo isso baseado única e exclusivamente numa palavra: Colaboração!

O ambiente profissional que estamos começando a sentir, em todas as áreas e mais recentemente no mercado jurídico exige cada vez mais de empresas (“aka” Escritórios de Advocacia) uma grande capacidade de adaptação.  Porque então não nos basearmos na experiência de milhares de anos de evolução de algumas espécies (que são fracas ou até indefesas na individualidade, mas extremamente fortes quando em grupo), que tem essa alta capacidade de adaptação e conseguem ter a mesma agilidade do indivíduo?

Felizmente (ou infelizmente) somos diferentes de pássaros e por conta de nossa complexa interação social, criamos necessidades e hábitos no nosso comportamento, tais como hierarquia, autoridade, burocracia, política, etc. e essas “coisas” apesar de organizarem o nosso relacionamento sócio profissional, se utilizadas em excesso criam morosidade. Vamos lembrar que a palavra burocracia não tem na sua origem uma conotação negativa, mas ao longo do tempo foi sendo cada vez mais associada à morosidade, à falta de inteligência e do bom senso na criação de excesso de controles, que em vários casos não servem para muita coisa.

Não sou contra a existência de uma estrutura hierárquica nas empresas nem à organização, mas os novos tempos exigem uma agilidade que às vezes passa a ser incompatível com as estruturas tradicionais. Muitos níveis hierárquicos e a criação de comitês ou comissões dentro da estrutura podem ser fatais nos dias de hoje, por exemplo. É preciso ter liderança (não autoridade) aliada à autonomia com muita responsabilidade (accountability) para imprimir velocidade às decisões de qualquer empresa.          

A empresa moderna e do futuro deve se comportar como os pássaros numa revoada, onde cada indivíduo colabora de maneira intensa e desprovida de egoísmo com seu par ou colega. Todas as experiências anteriores, as visões do mercado e do negócio, os riscos e as oportunidades e o “feeling” sobre as melhores práticas e soluções devem ser compartilhadas entre todos de modo que cada indivíduo tenha sempre em mente que a sua colaboração trará mais força, eficiência e agilidade à empresa.

Inovação em Serviços Jurídicos não é só Tecnologia !

inovacao-disruptivaMuito se tem falado ultimamente sobre os impactos das novas tecnologias em todas as áreas e no Direito não seria diferente. Vários autores  têm preconizado até o termino da profissão, que a meu ver é um pouco de sensacionalismo para chamar a atenção  como grande gurus futurólogos.

Não se pode negar que a evolução tecnológica está sendo brutal e que vai mudar tudo ao nosso redor, desde o simples fato de usarmos a internet (com todos aqueles softwares que descobrem nosso padrão de navegação e sugerem automaticamente coisa que possam nos interessar em qualquer navegador que utilizemos, como se fizessem parte da página original) até nos mais novos robots  que chagam a cozinhar (www.moley.com).

Sou apaixonado pelo futuro e tudo que se refere a novas tecnologias e tenho certeza que essa nova revolução vai nos impactar de maneira que nunca havíamos sentido, mas o ponto que quero abortar é que ultimamente confunde-se inovação com tecnologia (que é um tipo de inovação) e esses conceitos são bastante diferentes.

O mercado jurídico está passando por uma pressão brutal, não causada pela tecnologia e sim pela ameaça da concorrência mais acirrada, pela mudança das responsabilidades atribuídas aos Diretores Jurídicos e seus departamentos, pelo aperto que tais departamentos estão exercendo nos seus prestadores de serviços jurídicos e tudo isso exigindo adaptações brutais num mercado que sempre esteve numa zona de conforto.

O que mais tem me espantado é ainda a visão endógena que vários gestores de escritórios ainda tem de si mesmos, pois quando questionados sobre seus diferenciais, quase sempre respondem com as frases: “temos os melhores advogados” (falam inglês, têm LLM, trabalharam em escritórios americanos e por aí vai), “atendemos  bem nosso clientes” (quase sempre consta uma fase se efeito nos sites), “ temos a melhor expertise”, apenas para citar as principais.  Não sei se esta atitude é de auto enganação, “wishfull thinking” ou até a própria visão incorreta de seu negócio.

Por outro lado, os mesmos gestores percebem que têm problemas internos e externos e que aparecem na falta de plano de carreira correto a atual (lembremos das expectativas das novas gerações), na falta de um critério profissional de relativização de sócios, na falta de produtividade e rentabilidade, na falta de um conhecimento mais profundo do mercado que atuam e na falta de um planejamento (mínimo que seja) de suas atividades atuais e movimentos futuros.

Perguntas emblemáticas que evidenciam as dificuldades internas:

Porque não consigo fazer boas contratações de profissionais ?

Porque não consigo mais comprometimento da minha equipe?

Porque não consigo melhorar o nível das contratações dos meus serviços?

Porque é tão difícil aumentar a rentabilidade ?

A simples adoção das notas tecnologias irá, sem sombra de dúvidas, trazer  o aumento de eficiência na operação, mas é apenas um approach evolucionário, no qual tentamos fazer um pouco melhor  aquilo que sempre fizemos. O que o mercado espera do mercado Jurídico é uma mudança inteira na forma de prestar tais serviços e isso só avi ocorre quando  mudar o “mindset” de seu gestores,  pulando para um approach revolucionário, ou seja, pensando fora da caixa e principalmente tendo a coragem de experimentar novas soluções. Pensar à frente não quer dizer fazer melhor e sim fazer diferente, mais ágil, mais barato e melhor !

Essa mudança não virá da implantação de novos sistemas sim de uma nova relação com clientes, mudando da forma tradicional passando de “legal advisor” do cliente, para ser o “business partner” do mesmo.

As perguntas que devem ser feitas são:

O que meu cliente que efetivamente de mim ?

O que o mercado espera dos prestadores de serviços jurídicos no momento econômico atual ?

Será que o serviço que ofereço (pelo valor cobrado),  o mercado quer consumir ?

Sou efetivamente atraente para os profissionais do futuro ?

Quais são minhas vantagens e desvantagens competitivas ?

Como melhora minha eficiência e eficácia ?

Com certeza, a tecnologia ajudará em muito nas soluções de todos os problemas identificados quando tais perguntas forem feitas e respondidas.

Muito mais do que a simples adoção de novas tecnologias, é preciso mudar a forma de encarar o seu negócio, seus clientes, o mercado e oferecer a todos esses elementos  soluções que os surpreendam e os entusiasmem. Isso é Inovação !  

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

O Plano de Carreira de Advogados – A Metáfora da Autoestrada.

autoestradaExistem basicamente quatro opções de escolha de carreira (falando apenas naquelas tradicionais) para um advogado, após terminada sua formação profissional acadêmica e obviamente após ter sido habilitado pela OAB para exercer a profissão do Direito.  Não vou me ater nesta discussão sobre as novas possibilidades que já existem e existirão com certeza num futuro próximo envolvendo a incorporação das novas tecnologias que estão transformando a profissão e os serviços jurídicos.

Seguindo apenas a linha tradicional, as possibilidades são: carreira acadêmica, carreira pública, carreira corporativa e carreira individual e em cada uma delas existe um objetivo maior a ser atingido (ápice da carreira), como por exemplo ser o Diretor Jurídico ou General Counsel na carreira coorporativa.

Para aqueles que escolhem a carreira individual de desenvolvimento profissional (e financeiro), o ápice é ter seu próprio escritório ou ser sócio de um de sucesso e é nesta opção que a metáfora da autoestrada se desenrolará.

Todo motorista que já tenha dirigido em autoestradas sabe da regra básica (pelo menos para nós que temos a direção do lado esquerdo do veículo) que é faixas da direita são reservadas aos veículos de menor velocidade e as faixas da esquerda para aqueles que trafegam em velocidades maiores e/ou para as ultrapassagens. Além disso ao se acessar uma autoestrada, vindo de uma de menor porte onde são permitidas velocidades menores, normalmente há uma faixa de acomodação (que infelizmente no Brasil são ridiculamente pequenas) que permite ao veículo acelerar até a equalização de sua velocidade com a dos outros veículos e nela se acomode sem criar muita interferência no fluxo.

Na minha metáfora, a estradas vicinais podem ser comparadas ao período de estagio, aquelas mais comuns (de mãos duplas) são comparadas com a carreira do advogado (ou associado), as autoestradas com a carreira de sócio e a faixa de acomodação como o processo de escolha e introdução do associado na sociedade propriamente dita.

Como nas estradas, existem regras claras e diferentes para cada tipo, ou seja cada vez que se trafega passando de uma estrada vicinal em direção a uma autoestrada, as regras de velocidade, ultrapassagens, raios de curvatura, etc., as regras também vão se alterando,  exigindo do motorista mudanças de seu comportamento ao volante. Na carreira do advogado também existem regras (que deveriam, ser claras como as regras das estradas) para cada uma das fases de seu desenvolvimento profissional de modo que quando se fala em plano de carreira, este deve abranger todas essas fases profissionais, ou seja, desde o estagiário até o sócio mais sênior do escritório.

Numa estrada vicinal (na minha metáfora, o período de estagio), não é exigido do motorista muita destreza nem muita experiência ao volante, pois as velocidades são baixas e o trafego é normalmente muito baixo. Nem se exige muito da potência do veículo também pelos mesmos motivos. De estagiários normalmente não se espera conhecimento técnico, mas sim dedicação e vontade de aprender.

Ao se passar para uma estrada maior, aquelas de mão dupla (que na minha metáfora refere-se ao período de trabalho como associado), já se começa a exigir do motorista maior destreza e experiência ao volante, bem como maior potência do veículo que será necessária nas ultrapassagens. À medida que passamos para estradas maiores, as velocidades aumentam e o perigo também.

Outro ponto a ser considerado é o tamanho do veículo (fazendo referência à responsabilidade atribuída ao advogado), pois à medida que o veículo aumenta de tamanho, aumenta a complexidade na sua condução. Por esse motivo é que existem milhares de motoristas de veículos de passeio e um punhado muito pequeno de motoristas de carretas de cargas especiais (aquelas com dezenas de eixos e rodas). Nesta fase normalmente são esperados do associado conhecimento crescente ou até especialização, aumento crescente de autonomia e principalmente maiores envolvimentos com captação e gestão de clientes e na gestão do negócio.

Imaginando-se que o “motorista” tenha passado pelas estradas menores (carreira de estagiário e advogado) e tenha se saído bem em também sem ter causado nenhum acidente, ao chegar à autoestrada, terá que novamente passar por um processo de adaptação.

A faixa de acomodação (representada nesta metáfora pelo período de avaliação para se tornar sócio do escritório) permite que o motorista se adapte às novas regras da via, onde são exigidos maiores atributos do motorista, tais como trafegar em velocidades maiores, prestar atenção às distancias entre veículos e às ultrapassagens, etc.

Imaginando-se que as autoestradas têm três ou mais faixas de rolamento (na nossa metáfora as várias categorias de sócios), como já dito, a faixa da esquerda é reservada aos veículo de maior potência, que desenvolvem mais velocidade e que ultrapassam os mais lentos. Estes são os sócios seniores, com maior capacidade técnica, maior experiência, maior capacidade de captação e com vitalidade para isso.

Os novos sócios, recém entrados na autoestrada ficam inicialmente nas faixas de rolamento de menores velocidades à direita adquirindo experiência e segurança até terem capacidade de “mudar de faixa” e irem aos poucos se movimentando para as faixas de velocidades maiores.

Ao longo do tempo, eventualmente algum sócio atinge alto conhecimento técnico,  experiência suficiente, carteira, envolvimento na gestão e principalmente vitalidade podendo  chegar à ultima faixa.  Com velocidade maior do que aqueles que lá já estão e, como nas auto estradas, pedem passagem piscando os faróis para o “veiculo” mais lento à frente.  Neste ponto, podem aparecer os conflitos entre sócios nas disputas por espaços políticos internos e principalmente nas remunerações e novamente comparando com a auto estrada, em algumas ocasiões o motorista do veículo à frente (de maneira irracional) se sente ofendido pelo psicar de faróis e se recusa a dar passagem!

Outra situação a ser comparada é aquela onde o “motorista” que trafega na faixa da esquerda, por vários motivos decide diminuir sua velocidade e com isso deve mudar para as faixas mais à direita e ceder passagens àqueles que estão trafegando em velocidades maiores. Normalmente nos escritórios de advocacia este momento é atingido (ou deveria ser) pelos sócios que atingem uma certa idade ou quando se sentem mais tranquilos sob o ponto de vista de desenvolvimento de sua carreira e também sob o ponto de vista financeiro e estão dispostos a utilizar sua vitalidade para outros aspectos de sua vida profissional ou pessoa.

Finalmente e novamente comparando com estradas, a vida do motorista depende principalmente do respeito às regras de condução de seu veículo nas estradas e na vida profissional não é diferente. Uma vez definidas as regras (que devem ser claras) que definem a relação empresa-individuo o caminho está aberto aos que tem mais capacidade, conhecimento,  dedicação, esforço, adaptação e vitalidade. Excesso de velocidade e ultrapassagens perigosas podem ser fatais!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

SRTRATEGIC GOVERNANCE FOR LAW FIRMS

Capa Inglês (reduzida)Tenho o prazer de comunicar a todos o lançamento da versão na língua inglesa do meu livro “STRATEGIC GOVERNANCE FOR LAW FIRMS“, já disponível na versão Kindle da Amazon para download no seguinte endereço:

https://www.amazon.com/STRATEGIC-GOVERNANCE-FIRMS-Paulo-Graciotti-ebook/dp/B079X1W8T5/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1519130157&sr=8-1&keywords=graciotti

Agradeço a todos aqueles que adquiriram a versão em português, em papel e que me incentivaram a criar a versão na língua inglesa.

Forte abraço a todos.

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia com as informações existentes.

Um dos sonhos de todo sócio gestor de Escritório de Advocacia ou Diretor de Departamento Jurídico é ter de maneira rápida e confiável as informações básicas de seu negócio (ou departamento) agrupadas de modo que forneça análise e insights para auxilio nas tomadas de decisões estratégicas necessárias ao bom andamento e continuidade do negócio.

As analises necessárias e importantes para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos são ligeiramente diferentes, pois além de terem certas metas parecidas (a resolução dos conflitos legais), têm também objetivos de médio e longo prazo bastantes diferentes.

Escritórios, como tenho repetido exaustivamente, são empresas e como tal devem obter resultados na sua atividade para que possam se retroalimentar e pagar suas obrigações (de todas as naturezas), ter capacidade de investimentos para melhorias e remunerar seus acionistas (os economistas e estudiosos no assunto que me perdoem a simplicidade!).

Departamentos Jurídicos têm passado nos últimos tempos por uma mudança radical na forma de sua participação nos negócios das empresas, passando de apenas uma “consultoria legal” para todos os outros departamentos da empresa (sob o foco de avalizar legalmente as operações, contratos, acordos, etc.) para, efetivamente participar do negócio como um todo.

Atualmente os Departamentos Jurídicos além de participarem de maneira mais atuante nas decisões estratégicas das empresas estão também envolvidos em todos os processos internos na busca pela otimização do uso de todos os recursos internos e externos, encaixando-se nesse tema a gestão eficiente da carteira processual destas.

Vou me ater principalmente às soluções para Escritórios de Advocacia (é minha experiência), onde há uma carência enorme de sistemas e principalmente de organização interna. Na maioria dos escritórios pequenos e médios não existem sistemas que possibilitem a execução rápida dos chamados “dashboards” (ou simplesmente relatórios gerenciais) para auxílio a toda e qualquer decisão do negócio jurídico, sejam elas operacionais ou estratégicas, de curto ou longo prazos.

Excetuando-se os grandes escritórios que têm à sua disposição estrutura administrativa de alto nível e sistemas de ERP bons (e de alto custo), a maioria dos escritórios pequenos e médios ainda dependem de sistemas de acompanhamento processual (que não fornecem as ferramentas necessárias completas) e principalmente de planilhas em Excel, tornando a tarefa de agrupar informações e a geração dos relatórios lenta e trabalhosa.

Proponho aqui um “approach” intermediário para aqueles que não possuem as “mordomias” técnicas dos grandes e que pode ajudar sensivelmente nas tomadas de decisões.

Premissas:

Para que possamos desenvolver esse método (semi-automatizado) são necessárias algumas adaptações para que, principalmente, tenhamos confiabilidade nos resultados apresentados:

1 – Existência e utilização sistemática de “timesheet” para todos os profissionais e todos os trabalhos realizados.  Também tenho repetido exaustivamente que essa é a principal ferramenta que todo escritório deve adotar, por se tratar praticamente da única forma de   gerir o recurso mais importante (e custoso) do negócio que é sua equipe de profissionais jurídicos.

Do Timesheet, podemos extrair as seguintes informações:

Data do trabalho, profissional alocado, cliente e assunto para os quais o trabalho foi realizado, tempo dispendido (horas marcadas) e tempo faturado (tempo dispendido menos cortes e ajustes), tipo e descrição do trabalho.

2 – A existência  de um software de faturamento / financeiro que tenha minimamente organizados os seguintes dados: numero da fatura, cliente e assunto para o qual foi emitida e as informações internas da Nota (horas faturadas por profissional), independentemente de serem enviadas ou não ao cliente.

Do sistema de faturamento / financeiro, podemos extrair as seguintes informações:

Datas de faturamento e pagamento, valores cobrados e recebidos, descontos concedidos e estrutura de horas e valores cobrados por profissional (quando possível).

3 – Manter um cadastro interno completo e atualizado de todas as informações relevantes para o negócio, tais como: a.- informações internas dos profissionais contendo categoria, rates de cobrança, setores e salários e b.- informações de clientes contendo os dados básicos e também setores do mercado que atuam, além das informações de casos/assuntos contendo valores contratados, orçamentos internos, equipe alocada, prazos e descrições.

Do cadastro, podemos extrair as seguintes informações:

Dados do cliente, principalmente ramos de atividade ao qual está inserido, dados do assunto, tais como valores orçados, forma de pagamentos, orçamentos de horas e profissionais envolvidos com suas categorias e papeis desenvolvidos no projeto/assunto, etapas de trabalhos etc.

Todas essas informações podem ser extraídas de qualquer sistema e exportadas para uma planilha Excel (todo software que se preze deve ter uma ferramenta de exportação de dados para o Excel, pelo menos).

As planilhas individuais criadas a partir das três origens (Timesheet, Faturamento e cadastro) devem então ser aglutinadas numa única planilha de Excel, onde cada linha deve formar um registro histórico do trabalho desenvolvido, desde o seu nascimento no timesheet, até a sua conclusão representada pelo recebimento final.

Cada linha, ou registro deve conter as seguintes informações:

Data de lançamento; Nome ou código do profissional; Categoria (ou senioridade); Setor a que está associado; Taxa de cobrança horária; Custo horário (extraídos dos cadastros de RH); Quantidade de horas marcadas; Descrição ou codificação do trabalho realizado (se houver); Nome ou código do cliente ao qual o trabalho foi dedicado; Nome ou código do assunto/caso/processo aos qual o trabalho foi dedicado; Cortes ou ajustes realizados por superiores; Numero da Nota Fiscal associada àquele trabalho; Data de emissão; Data de pagamento; Valor cobrado; Valor recebido;  Descontos concedidos (se houver);  Retenções de impostos; Ramo de atividade do cliente (extraído dos cadastros); Tipo de operação (idem).

Tenho que ressaltar que a criação desta planilha não é uma tarefa fácil para usuários básicos de Excel, porém também não é algo impossível de ser feito ou que exija um profissional “formado em Harvard” para a tarefa. Essas tarefas podem ser facilmente automatizadas de modo que periodicamente os funcionários de back-office podem simplesmente disparar esses processos e gerar essa planilha.

Uma vez criada essa planilha, pode-se por meio do próprio Excel criar estatísticas e gráficos das mais variadas formas como por exemplo:

Medias de trabalhos executados por profissionais, setores, equipes, etc.

Produtividade dos mesmos grupos (horas trabalhadas x horas cobradas x horas recebidas).

Rentabilidade de equipes, setores, assuntos ou clientes.

Estatísticas de faturamento de equipes, setores, tipos de trabalho por ramos de atividades de clientes.

Exemplos:

1 –  Análise de produtividade ao longo  do ano

Análise de produtividade

2 – Faturamento por área de atuação

Faturamento por setor

3 – Faturamento por setor da economia

Faturamento por setror da economia

E uma outra infinidade de relatórios…

Existem ainda outras ferramentas disponíveis no mercado, tais como Power BI, Tableau ou Qlik Sense que possibilitam a leitura de tais planilha e a criação de gráfico das mais variadas formas e objetivos.

Para os Departamentos Jurídicos o approach é muito parecido com o anterior, acrescentando-se o fato que nem todos os escritórios mandam suas informações detalhadas, existem os trabalhos feitos internamente e ainda o “complicômetro” do acompanhamento com os orçamentos empresariais.

Como o foco dos departamentos está muito mais em acompanhar e gerenciar seus casos no que diz respeito às soluções dadas, conclusões e custos gerados, o acompanhamento deve ser fito muito mais com as estatísticas dessas soluções, suas fases, julgamentos, tribunais, juízes, teses  versus os custos e despesas geradas.

Neste caso, não há uma solução simples para o caso e dependerá muito da qualidade das informações fornecidas pelos escritórios contratados.

Obviamente sempre existe a possibilidade da execução de planilhas de compilação de dados, mas considero essa solução não recomendável, principalmente para empresas grandes e com grande quantidades de processo e prestadores de serviços jurídicos.

Para essas empresas sugiro a contratação de software/ empresas específicas e especializadas na análise estatísticas de seus processos (já existem no mercado várias “legaltechs” oferecendo tais serviços).

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório / empresa.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial e autor do livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Com experinecia de mais de 30 anos na implantação e gestão de  escritórios de advocacia. – www.graciotti.com.br

 

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