EGIT3 x Q– A formula que transforma Escritórios de Advocacia

Como tenho defendido há tempos, a gestão do negócio jurídico se assemelha ao jogo de xadrez, onde existem apenas alguns tipos e peças (os perfis profissionais) com seus movimentos delimitados (job descriptions e responsabilidades), colocados sobre um tabuleiro (negócio jurídico) também com limites de movimentação, porém as possibilidades são quase infinitas de movimentos que permitem várias estratégias com, obviamente consequências também variáveis. A grande qualidade do bom enxadrista (o gestor do negócio) está em identificar a estratégia do oponente (o mercado e os consumidores de serviços jurídicos) e prever com o máximo possível de assertividade os movimentos futuros.

Ainda falando do Xadrez, além da estratégia, o conhecimento do seu oponente e o seu autoconhecimento, a utilização correta de seus recursos (as peças) e todas as técnicas e táticas existentes também são cruciais para se vencer nesse difícil jogo.

EGIT3 x Q é a forma reduzida para a equação composta por: Estratégia, Governança, Informação, Tecnologia, Talento, Trabalho e Qualidade, onde a combinação dos primeiros fatores é que vai influir na velocidade para o atingimento dos objetivos (eficiência, produtividade e competitividade) e que multiplicados pela “constante” Q (qualidade técnica) vai definir o sucesso do negócio. Observem que coloquei como constante a qualidade, pois ela é definida pelo corpo técnico do negócio e pouco variável no tempo (exceções feitas a novas contratações ou treinamento e formação, ambos lentos). Os outros fatores (EGIT) são variáveis que devem ser otimizadas (e tem um período muito mais curto de maturação).

Estratégia: “Um barco deve ter a direção e a velocidade definidas pelo seu capitão e não pela correnteza”.  Isto que dizer que o conhecimento de todas as informações possíveis (numéricas ou tácitas, internas e externas) devem ser utilizadas de modo que a estrutura organizacional associada a um processo decisório definido e racional e com o auxilio de ferramentas, tais como a análise SWOT, permita a colocação da empresa numa direção gerenciada (não ao sabor do mercado).

Governança:  A gestão eficiente do negócio, ou seja, controles rígidos e racionais de gastos e custos (independentemente de quem esteja solicitando); criação e acompanhamento continuo de orçamento; geração eficaz de faturamento e acompanhamento tempestivo do contas a receber; políticas claras e racionais de investimentos, etc., definem o grau de autogoverno do negócio.

Informação: Gestão da Conhecimento e gestão numérica, ou seja, incentivar a troca de experiências entre os colaboradores; ter metodologia e sistemas capazes de captar, organizar, indexar e armazenar para uso futuro todo o conhecimento (tácito ou explicito) gerado na organização; treinar a equipe para despersonalização, utilização de conhecimento prévio, melhoria e atualização constante. Adotar a gestão baseada em dados e relatórios internos completos e consistentes e em informações estatísticas de mercado distanciada de opiniões e achismos.

Tecnologia: Na Gestão do Negócio, adotar sistemas modernos e intuitivos que permitam que todos os elementos citados anteriormente tenham condições de serem adotados, baseados nas informações geradas por esses sistemas: ERP´s, Motores de busca corporativos, Sistemas de classificação e indexação de informações, Sistemas de BI e Analytics com a geração de dashboards completos e detalhados sobre todos o números da organização e por fim,  parar de gastar (investir) dinheiro em hardware próprio. “Go cloud” !

Na Gestão da Prática Jurídica, adotar o máximo possível (desde que seja adequado à sua pratica) das novas tecnologias que permitam a eficiência, aumento de produtividade e barateamento de custos, tais como: OCR´s e analise de textos para contratos, sistemas automatizados (AI) para due diligenges e investigações; Machine Learning para geração de novos contrato e documentos e automação em geral; NLP (Naturtal Language Processing) para transformação de texto e voz e vice-versa, utilizada para agilização da interface homem-máquina (exemplo Alexia integrada com sistema de GED); Robôs (para pesquisas jurídicas e levantamentos de informações em Tribunais, por exemplo), Jurimetria associada a BigData para analises preditivas (como por exemplo a securitização/monetização de carteiras processuais) ; reconhecimento de imagens para segundo fator de autenticação.

Talentos:  O entendimento da psicologia de motivação das diversas gerações existentes de baixo do mesmo teto; a adoção de plano de carreira incentivando a meritocracia; a criação de políticas agressivas de remuneração incentivando a produtividade; a adoção de um plano robusto de investimentos em treinamento e formação profissional, etc., tudo isso deve ser levado seriamente em conta!

Trabalho: Infelizmente estamos vivendo uma época de grandes mudanças, grandes desafios e enorme concorrência (tanto dos competidores quanto das mudanças tecnológicas), grandes pressões de clientes e consumidores e, para isso a única solução é muita dedicação, esforço e trabalho.

Qualidade: Há um certo tempo, principalmente no nosso mercado local, existiam poucos escritórios de advocacia que ofereciam a seus clientes formação de seu colaboradores, conhecimento, experiência e organização internacionais e por isso eram considerados de maior qualidade e essa pequena quantidade de fornecedores incentivava a fidelidade (forçada) de seus clientes. Atualmente existem centenas de bons escritórios (com as características citadas anteriormente) e isso não é mais um diferencial no mercado. A qualidade passou a ser a condição básica mínima para se estar concorrendo e disputando os consumidores desses serviços.

Os clientes viraram consumidores, a fidelidade está muito mais vinculada a todos os fatores dessa equação e não é mais cativa como antigamente. Todas variáveis da equação precisam ser trabalhadas ter investimentos financeiros e atenção e serem otimizadas para que o resultado final seja positivo e o escritório contente o seu consumidor, não só o satisfaça!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Qualidade de atendimento em Escritórios de Advocacia – Rever conceitos

Migalhas 28.12.2018

Nesta discussão, vou me apropriar de duas observações feitas por dois outros profissionais (créditos abaixo) para elaborar um raciocínio sobre o conceito de qualidade no atendimento de serviços jurídicos terceirizados.

No ultimo dia 23 de novembro, eu lí um tweet postado por Patrick Lamb (auto denominado Designer of Legal services) onde estava escrita a seguinte frase:

When I review invoices from outside counsel, I find it incredible that senior partners not assigned to a matter bill time to it for “reviewing” something. Instead of making me think “value,” it makes me think “greed.” It also makes me wonder how to eliminate the firm”!

Com meus 30 anos de experiência, vivendo dentro de escritórios de advocacia, sei muito bem que essa prática é bastante comum e também bastante discutível. Se por um lado o cliente se sente “abusado” por ter que pagar por dois profissionais para fazer o trabalho que foi contrato com uma entidade (o escritório), que tem a notada expertise naquela área, tem no outro lado a necessidade de garantir que o trabalho seja feito corretamente pelo mais junior e portanto necessitando de uma revisão por parte do mais experiente.

Sem entrar no mérito de qual pensamento é o correto, o problema reside, no meu ponto de vista, na forma arcaica e acomodada (da parte do escritório) de cobrança “por tempo” dispendido em cada tarefa.

Por ser um serviço caro, o sistema de horas seria, teoricamente, o mais justo a ser praticado, pois o cliente só pagaria o tempo que determinado profissional se dedicou a ele. Com o passar do tempo, já que essa pratica é antiga, essa metodologia acabou criando uma geração de escritórios despreocupados com seus custos, pois o mercado era francamente consumidor e a oferta escassa.

A realidade hoje é que o mercado é exatamente oposto, ou seja, há muita oferta de bons serviços jurídicos e o mercado consumidor desses serviços está em crise financeira.

Resultado é que o cliente não que mais pagar por isso !

Hoje lendo na última edição da revista NEXT Magazine o artigo intitulado “Building Customer Delight into Your Company DNA”, o autor, David Sangster (Nutanix) faz a seguinte citação:

“92% of consumers say they would stop purchasing from a company after three or fewer poor customer service experiences. 26% would stop after just one bad experience “

cuja fonte é www.conversocial.com/blog/the-top-5-customer-service-stats-and-trends-for-2018.

Novamente trago a tona a discussão se escritórios de advocacia tem cliente ou consumidores.

Tradicionalmente, escritórios de advocacia tratam os consumidores de seu serviços como CLIENTES, onde nessa relação há o pressuposto da fidelização e não como CONSUMIDORES onde não há esse pressuposto (ou é muito baixo) e a cada intervenção o “fornecedor” deve cativar seu potencial consumidors.

No meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, no Capitulo Primeiro, elaboro uma discussão onde discuto a “consumerização” dos serviços jurídicos e a necessidade de se começar tratar cliente como consumidor.

Já sabemos que o mercado atual é muito mais competitivo que aquele de existia há 30 anos e que a concorrência também é muito maior (existem centenas de bons escritórios de advocacia) e juntando todas as afirmações e observações contidas envolvidas neste raciocínio, restam para mim duas perguntas que precisam ser muito bem pensadas e respondidas:

Os escritórios estão cientes do nível de desagrado causado a seus “clientes” pela prática da cobrança dessas revisões de trabalho e outros costumes só existentes nesse mercado (como repassar custo internos)? e

Será que têm em suas carteiras 92% de clientes satisfeitíssimos?

Acho que vale a pena uma profunda reflexão e revisão nos conceitos sobre a qualidade no atendimento de serviços jurídicos prestados.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Mudanças nos Serviços Jurídicos. Como enfrentá-las!

Publicado na Revista “Conceito Jurídico” no. 23 – Nov/2018)

O que você acha desta foto tirada por mim em Chiang Mai na Tailandia? Sem fazer nenhuma crítica aos monges e muito menos à filosofia budista, entendo que esta imagem retrata muito bem as mudanças que estão ocorrendo no mundo e as adaptações que todos temos que fazer para sobreviver nos dias de hoje e principalmente no futuro. O Mundo está mudando muito rapidamente e a pergunta que não quer calar é: o que você está fazendo ou pensando em fazer para se adaptar e adaptar o seu negócio?

Muito se tem falado e escrito sobre disrupção (outra vez, com tenho dito, mais um modismo semântico para dizer – faça o novo e o diferente), mas isso não tem nada de novo! Ou vai me dizer que em 1937 alguém achava que fazer um longa metragem em desenho animado, como Walt Disney fez com a Branca de Neve e os 7 anões era previsível?

No meu ponto de vista, o que se tem colocado é a supervalorização do pensamento disruptivo em detrimento do pensamento evolutivo, como se somete o primeiro fosse a solução mágica para todos os desafios que nos são impostos diariamente na nossa vida pessoal, profissional e corporativa.

Disrupção quer dizer a interrupção do curso normal de um processo e trazendo para o mundo corporativo, tem muito mais a ver com a capacidade do empreendedor em prever de maneira intuitiva uma mudança futura, se antecipar a ela, propor algo novo para enfrentá-la e conseguir uma vantagem competitiva com isso.  Como toda mudança (principalmente as intuitivas) envolve risco a adoção do pensamento disruptivo tem muito a ver com a afinidade ou aversão ao risco deste mesmo empreendedor.

Temos a tendência natural de somente prestar atenção aos casos de sucesso de soluções disruptivas, que costumam fazer muito sucesso financeiro e na mídia, mas não nos damos conta das dezenas ou centenas de casos de soluções disruptivas que fracassam e não são lembradas ou sequer conhecidas.

Por outro lado, o pensamento evolutivo representa o aprendizado e as experiências acumuladas por meio das observações passadas e a sua utilização para melhorar os processos existentes, tornando-os mais eficientes e produtivos.

Outra falha que costumamos fazer é imaginar que os processo disruptivos e inventivos acontecem de maneira aleatória como se seus criadores acordassem num determinado dia e tivessem uma ideia brilhante, vinda do nada. As coisas não acontecem assim! Normalmente as invenções e novidades são decorrentes de intenso trabalho e busca incansável de alguns poucos profissionais muito focados e insistentes e num processo bastante evolutivo!

Um método é melhor que o outro? NÃO. Temos que conjugá-los de maneira a obter inovação!

A combinação dos dois pensamentos permite a diminuição dos riscos do negócio, pois devemos sempre lembrar da regra número 1 da gestão que é : “não colocar todos os ovo na mesma cesta”.

O quero dizer com tudo isso e como isso se encaixa nos serviços jurídicos?

A resposta é: Muito trabalho e dedicação; preocupação constante em otimizar a utilização de todos os seus recursos (fazer mais com menos); muito investimento em pesquisa e desenvolvimento; atenção constante às mudanças do mercado e adaptando-se rapidamente a ele, utilização máxima possível de tudo que a tecnologia tem a oferecer e por fim (e não menos importante):  ter uma visão preditiva bastante aguçada propondo soluções inovadoras e sem medo de errar !

Portanto, continue tentando melhorar todos os dias, mas também tente pensar diferente e imaginar soluções novas para os mesmos problemas e se errar, não tem importância. Apreenda com os erros e não os repita.

Adote filosofias de Gestão do Conhecimento, Análise de riscos, Sistemas estatísticos de Jurimetria e Predição, Transforme seu negócio para “data centric”, Adote sistemas alternativos de cobrança de honorários e de remuneração de equipe, Aprenda a conviver e motivar profissionais das gerações Y (“millennials”) e  Z (“2020”), Use toda a tecnologia disponível e o mais importante: surpreenda e deixe seu cliente feliz.

Vamos lembrar sempre que o mercado consumidor em geral (e o consumidor de serviços jurídicos não é diferente disso) quer empresas ágeis com excelente prestação de serviços e com preços competitivos.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

Perspectivas para o Mercado Jurídico em 2019 e além…

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(publicado no “Migalhas” em 12/12/2018)

Não me arrisco a fazer previsões, pois se tivesse essa capacidade eu, com certeza as usaria para prever os 6 números na Mega Sena (hahaha). Vou me limitar a analisar os acontecimentos passados tentando imaginar possíveis comportamentos futuros e tendências e passar nesta breve discussão as minhas expectativas sobre o mercado jurídico no Brasil.

Algumas considerações preliminares:

Há cerca de 3 anos, iniciou-se uma onda (hype) a respeito da utilização da Inteligência Artificial e a discussão naquele momento, como em toda “hype”, pregava a substituição dos advogados por maquinas e também que a profissão seria extinta em poucos anos. A verdade não é essa!

Como em todos outros processos inovadores, nós costumamos supervalorizar os efeitos a curto prazo e subvalorizar os efeitos a longo prazo associado ao fato de sempre haver uma superexposição do tema no início,

Passados os primeiros ímpetos, o mercado está verificando alguns pontos: (i) não é tão simples, nem fácil, nem barato desenvolver ferramentas com a utilização de AI; (ii) não serve para tudo e (iii) como todo modelo matemático, não é perfeito, tendo sempre uma margem de acerto. Por esses três motivos, há ainda muito a ser investido, desenvolvido e utilizado no futuro próximo, mas é importantíssimo lembrar que a tecnologia veio para ficar e que a desprezar ou não a adotar, com certeza ficará para trás.

A profissão do advogado vai ter que se adaptar a isso e saber tirar o melhor proveito dessa ferramenta maravilhosa que se chama tecnologia.

Outros pontos importantes a serem considerados na análise são os principais desafios que estão sendo impostos ao mercado jurídico em geral. O primeiro é a mudança causada pela mudança de comportamento da sociedade e por consequência dos consumidores de serviços jurídicos (atentem que não os chamei de clientes) que esperam empresas ágeis, modernas, eficientes e competitivas (baratas em última análise).

O segundo é a tendência inversa àquela experimentada nas décadas citadas, ou seja, atualmente as empresas estão internalizando cada vez mais os serviços jurídicos, deixando para contratar com terceiros apenas serviços mais especializados, aqueles que suas equipes internas não têm capacidade ou qualificação para fazê-los.

O terceiro refere-se ao aumento na competição pelo cliente. Há cerca de 30 anos, existiam praticamente dois escritórios corporativos com nível internacional de serviço e qualidade no Brasil e hoje são mais de 500 (vejam publicação específica da área). Some -se isso o fato de que as grandes empresas de auditoria estão fazendo um esforço agressivo para beliscar esse mercado. Vamos lembrar que o mercado brasileiro não está mais na “glória” experimentada nas décadas de 90 e 2000 com a abertura para o mundo e ávido por serviços jurídicos de qualidade. Atualmente, todo o cliente anexado a uma carteira representa em quase 100% das vezes a perda do mesmo cliente em outra carteira!

O que eu tenho assistido nos últimos 2 anos é uma certa polarização na interpretação do mercado e das tendências (ou expectativas delas) em relação a como deverão se comportar os consumidores de serviços jurídicos no futuro e como os fornecedores destes serviços deverão se adaptar diante dessas mudanças, principalmente em relação ao uso da tecnologia.

De um lado estão os grandes e médios escritórios tradicionais, com suas carteiras estáveis e numa relativa zona de conforto e de outro os defensores de mudanças radicais na forma da prestação de serviços jurídicos, representados pelas “Legaltechs” e “ADRs” (Alternative Dispute Resolution) que já florescem às dezenas no Brasil.

Sou partidário do conceito de que os extremos não são bons e a busca pela meio termo ou o consenso é a melhor posição a ser seguida. Os acomodados devem se forçar a sair da zona de conforto e prestar um serviço mais moderno, ágil e barato (repetindo) utilizando o máximo possível de ferramentas para isso e os futurologistas devem ser um pouco mais “pé no chão” e entender que os serviços jurídicos dependem muito da empatia e da velha e boa conversa não prescindindo jamais da figura humana.

Como tenho dito reiteradamente, o que sinto estar acontecendo no mercado jurídico é a figura metafórica de uma onda que está se aproximando e para uma pessoa nesta situação só existem duas posições possíveis, ou seja, ou ela surfa a onda ou ela passa por cima!

Pelos todos os motivos cotados anteriormente, está havendo uma mudança radical na forma que o mercado enxerga os prestadores de serviços jurídicos (e aqui se encaixam todos os seus elementos: escritórios, departamentos jurídicos, advogados, juízes, etc.).

O futuro começa hoje e não termina; e para poder acompanhá-lo, os profissionais envolvidos nesse mercado (e em qualquer outro) vão ter que mudar radicalmente, ou seja:

(i) INVISTA muito em tecnologia; (ii) TREINE bastante para poder tirar o máximo dela; (iii) ESCUTE seu cliente e invista naquilo que ele quer e necessita; (iv) FOQUE no aumento de eficiência e produtividade; (v) SURPREENDA seu cliente/consumidor com INOVAÇÕES que melhorem a relação com ele; (vi) MOTIVE toda equipe ou empresa para se comportar dessa forma; (vii) INCENTIVE a troca de conhecimento e experiências; (viii) GERENCIE profissionalmente seu negócio; (ix) UTILIZE todas as informações ao seu alcance para melhorar a governança e (x) MUDE , pois o Mercado mudou!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

Nuovi Modelli di Business e Organizzativi – ACEF -Bologna

Saremo a Bologna nel prossimo giorno 19 Ottobre per participare dal 18o. Meeting Nazionale ACEF (Associazione Culturale Economia e Finanza) – Idee e Azione per il Cambiamento per dibattere i Nouvi Modelli Organizzativi che potranno aiutare gli Studi Legali per diventarci più efficienti, più produttivi, più organizzati e principalmente più competitivi.

GRACIOTTI no XXXIV Congresso Nazionale Forense – Catania

Com prazer e muito orgulho (também muita dedicação e trabalho) compartilho com todos que estarei presente no XXXIV Congresso Nazionale Forense, que ocorrerá nos proximos dias 4 a 6 de Outubro, na Catânia, Sicilia – Itália para apresentara o nosso livro “La Governance Strategica degli Studi Legale”, publicado localmente pela Woters Kluwer – CEDAM  e também nossa consultoria que começará a opera em território italiano brevemente.

Fenalaw 2018

Tive o prazer de ter sido convidado para participar da Fenalaw 2018 nas seguintes sessões:

Dia 24 de Outubro como Mediador do Debate de Privacidade e Proteção de Dados, com a participação de André Giacchetta, Patrícia Peck e Renato Ópice Blum.

Dia 25 de Outubro como Moderador e Mentor lider na Manhã de Mentoria para Escritórios, quando faremos uma sessão “hands on” com os seguintes temas:

Gestão do Conhecimento: Aprenda como identificar e localizar as informações relevantes em seu escritório. Discuta com os mentores as formas de classificá-las e indexá-las. Aprenda métodos de extração de informações tácitas. Avalie opções de mercado para aplicar e front-end amigáveis. Com a participação de DOCWISE.

Dashboards Estratégicos Interativos: Descubra quais dados são importantes para a geração de relatórios com conteúdo estratégico e operacional. Identifique onde eles estão no seu escritório e quais os critérios de extração. Aprenda como relacioná-los e como gerar bons Dashboards.

Planejamento Estratégico de TI: Identifique com os mentores as reais necessidades de controles de seu escritório e quais são as deficiências existentes. Aprenda a criar um “busine.ss plan” para avaliação e aprovação sócios e acionistas. Defina KPI´s para avaliar as soluções e os fornecedores de sistemas e prestadores de Serviços que mais se adequam às suas necessidades. Com a participação de LAWSOFT.

L’avvocato e il cambiamento: un binomio possibile.

Cosa ne pensate di questa foto che ho scattato a Chiang Mai in Thailandia?

Lungi da alcun tipo di giudizio sulla vita dei monaci, né, tanto meno, sulla filosofia buddista intorno a cui ruota la loro vita, credo che questa immagine rappresenti  con estrema chiarezza  l’impatto che l’avvento delle nuove tecnologie sta avendo nel mondo e gli ”adattamenti” che  tutti noi – monaci buddisti compresi ! –  dobbiamo affrontare per sopravvivere oggi e nel nostro prossimo  futuro.

Il mondo davvero sta cambiando molto rapidamente e la domanda a cui non si può più rimanere indifferenti è: cosa sto facendo o sto pensando di fare per allineare alla rivoluzione in atto la mia attività (qualunque essa sia) ? 

Molto è stato detto e scritto sui nuovi modelli e prassi professionali (“disruption” in inglese, un  termine semantico che esprime in sé mille concetti il primo fra tutti “operare in maniera nuova e  diversa”), ma fermarsi a questo non significa aggiungere nulla di veramente nuovo e costruttivo…

Proviamo a tornare indietro di qualche decennio: qualcuno oggi potrebbe mai dire se nel 1937  un lungometraggio in cartoon, come quello che fece Walt Disney con Biancaneve e i 7 nani, poteva essere un’impresa imprevedibile per l’epoca?

Quella fu, appunto, un’iniziativa decisamente molto disraption, ma non tutte le inversioni di rotta sono di per sè vincenti.

Dal mio punto di vista, ciò che è stato sopravvalutato del “disruption thinking” (che tradurrei con “pensiero innovativo che perturba lo status quo”) a scapito del “evolutionary thought” (pensiero evolutivo) é consistito nel  presentare il primo come la soluzione magica a tutte le sfide che ci vengono imposte quotidianamente nella nostra vita personale, professionale e aziendale. Un po’ come se bastasse sempre cambiare percorso per vincere.

Ciò che richiama piú direttamente il termine disraption, infattié il concetto di “rottura” che significa interrompere il corso normale di un processo.

Translare nel mondo del business questa visione, a ben vedere, ha molto a che fare con la capacità  di prevedere intuitivamente il cambiamento futuro, anticiparlo, proporre qualcosa di nuovo e, soprattutto, ha a che fare con la capacitá di affrontare questo cambiamento per ottenere un vantaggio competitivo. Come ogni cambio di passo (specialmente quelli che partono dall’intuizione) le scelte compiute secondo il disraption thinking  sono fortemente condizionate dall’affinità o dall’avversione al rischio dello stesso imprenditore.

Abbiamo la naturale tendenza a prestare attenzione solo alle storie di successo nell’ambito delle solutions disraption, quelle che spesso hanno un grande ritorno finanziario e mediatico, ma non siamo minimamente consapevoli delle dozzine o centinaia di casi in cui le disraption solutions falliscono, passando sotto silenzio.

Al contrario, muoversi attraverso il pensiero evolutivo significa apprendere attraverso le esperienze accumulate e l’osservazione del passato per migliorare i processi esistenti, rendendoli più efficienti e produttivi.

Un altro errore che spesso si corre, è quello di pensare che i processi “distruttivi e inventivi” avvengano in modo casuale come se i loro creatori si svegliassero un bel mattino e avessero avuto un’idea geniale, nata dal nulla.

Le cose non accadono mai in questo modo!

Di solito le invenzioni e le novità sono frutto di un lavoro intenso e della ricerca instancabile di alcuni professionisti molto concentrati e impegnati in un percorso partito da lontano.

Un metodo è migliore dell’altro? No, senz’altro. Dobbiamo invece combinarli per ottenere un vero cambiamento innovativo!

La combinazione dei due pensieri consente la riduzione del rischio di business,  tenendo sempre presente la regola numero 1 della gestione illuminata che  è: “non mettere tutte le uova nello stesso paniere” ovvero rimenere all’erta su più fronti.

Cosa intendo con questo ragionamento e in che modo queste considerazioni si adattano al mondo dei servizi  legali? La risposta è relativamente semplice.

Anche negli studi legali oggi sono imprescindibili molto lavoro e dedizione, preoccupazione costante per ottimizzare l’uso di tutte le risorse disponibili (che spesso si traduce nel “fare di più con meno”), molti investimenti in ricerca e sviluppo, costante attenzione ai cambiamenti del mercato e adattamento rapido ad esso, impiegando al massimo tutto ciò che la tecnologia ha da offrire e, ultimo ma non meno importante, avere una visione predittiva molto precisa proponendo soluzioni innovative, senza timore di sbagliare!

Si é sulla buona strada, quindi, quando si lavora continuando a cercare di migliorare ogni giorno, provando a pensare in modo diverso e ad immaginare nuove soluzioni  per gli stessi problemi.  E  si commettono degli errori, non importa: vanno accettati e riconosciuti per non ripeterli.

Personalmente, dopo oltre 30 anni di esperienza e grande attenzione al mercato legal a livello globale, mi sento di esortare il lettore secondo una visione piú lungimirante: adotta le filosofie di gestione della conoscenza (KM), analisi del rischio, sistemi statistici di giurisdizione e previsione, trasforma la tua attività mantenendo forte attenzione su dati e informazioni (“data centric business”), adotta sistemi alternativi di tariffazione dei tuoi servizi e anche di retribuzione del team che lavora presso il tuo studio, impara a convivere e motivare i professionisti delle generazioni Y “Millennials” e Z “2020”, utilizza tutta la tecnologia disponibile sul mercato a supporto del tuo business e, cosa più importante, sorprendi e fai felici i tuoi clienti.

Ricordiamo sempre che il mercato del consumo in generale (e il consumatore di servizi legali non è diverso) ha bisogno e cerca operatori “agili” con un servizio eccellente, a ottimo prezzo. Proprio per questo il mercato va monitorato costantemente  anche dagli avvocati per rimanere allineati alle esigenze dei clienti e alle variazioni di contesto che oggi si susseguono rapidissime e vanno intercettate.

José Paulo Graciotti è un riconosciuto consulente a livello internazionake, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Il presente articolo é stato tradotto e adattato alla lingua italiana dall’avv. Rita Eva Cresci del Foro di Milano, Innovator Lawyer at FGA Studio Ferraro Giove e Associati. AI and LegalTech passionate. Focus on: technological disruption of the legal sector, digital trasformation and new business strategies. http://linkedin.com/in/rita-eva-cresci-b7613a87.

 

 

Maslow na Gestão Jurídica

A primeira consideração que devemos fazer sobre a gestão jurídica é dividi-la em dois conjuntos de atividades diferentes, com características, desafios e soluções completamente diferentes para cada uma delas.

O primeiro conjunto diz respeito à gestão da operação jurídica, onde são geridas todas as atividades envolvidas no processo da concepção, da execução e do acompanhamento do processo jurídico até a sua conclusão.

Neste conjunto de atividades estão concentradas a maioria das inovações tecnológicas que estão criando uma revolução no modus operandi dos serviços jurídicos e na profissão do Direito.

Tanto para escritórios de advocacia quanto para departamentos jurídicos, estão aparecendo ferramentas impressionantes que vão/irão ajudar os advogados a serem mais rápidos, mais eficientes e tornar o acesso à justiça um pouco mais barata para o consumidor desses serviços.

Apenas para enunciar as principais tendências, cito os sites e sistemas alternativos de resolução de conflitos (com maior ou menor utilização de tecnologia aplicada); os fornecedores de dados compilados e normalizados de processos; sistemas de estatísticas de julgamentos, etc. Alguns mais sofisticados utilizam algoritmos estatísticos  e de “machine learning” para propiciar a elaboração automática (ou quase) de documentos; para entender o contexto do documento por meio de processamento de linguagem natural (NLP); para fazer  pesquisas inteligentes sobre doutrinas, jurisprudências, etc., até a utilização de plataformas de blockchain para registros de documentos.

O segundo conjunto de atividades diz respeito à gestão no negócio Juridico, onde são executadas todas as atividades inerentes à qualquer negócio, ou seja, controle da eficiência e da qualidade da produção, gestão de talentos (antigamente RH), controles financeiros, de faturamento e cobrança, marketing institucional e de vendas, branding, tecnologia, etc.

Neste grupo, precisamos fazer uma outra distinção, separando as necessidades de departamentos jurídicos e de escritórios de advocacia, pois parte das atividades anteriores  são completamente diferentes (ou inexistentes) em cada um dos casos.

O motivo principal desta discussão é fazer uma analogia da pirâmide de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas com aquelas necessárias à correta gestão de uma empresa prestadora de serviços advocatícios (“aka” escritório de advocacia) e também  discutir um pouco sobre a utilização de inteligência artificial e humana neste processo.

A pirâmide original de Maslow prevê 5 níveis  (caminhando da base para o topo):  Fisiologia, Segurança, Social, Estima e Realizações Pessoais.

Nas empresas, a fisiologia são os dados e informações, pois sem eles ou com eles imprecisos, todas as outras atividades ficam prejudicadas ou inviáveis. Imagine uma decisão operacional ou estratégica baseada somente no “achismo” de algum gestor! Gosto de citar sempre a frase de W.Edwards Demming : “ Sem informação, você é apenas mais um com uma opinião”.

O nível da segurança na pirâmide original, relativizo com a tecnologia, pois é nesse nível que a fisiologia acontece no indivíduo e o tratamento dos dados e informações na empresa. Todas as tecnologias disponíveis para tratar números e palavras (textos) criam um arcabouço que irá sustentar os níveis superiores, processando as informações e dados e gerando os relatórios gerenciais (chamados atualmente de dashboards).

O terceiro nível, chamado social na pirâmide original é equivalente à operação na piramide empresarial, pois por meio da operação as empresas se relacionam com os clientes, com seus colaboradores, seus parceiros e fornecedores e se posicionam no mercado.

O quarto e penúltimo nível refere-se à estima no indivíduo ou auto conhecimento e é exatamente igual a uma empresa, onde por meio dos três níveis inferiores acumula e gerencia o seu maior bem, o seu conhecimento (principalmente nas empresas que vendem serviços intelectuais onde escritórios de advocacia de encaixam perfeitamente) !

O último nível no individuo são suas realizações e novamente é perfeitamente comparável com uma empresa, ou seja, com os quatro níveis inferiores, a empresa tem condições de exercer uma governança eficiente e traçar suas estratégias para atingir seus objetivos !

O ultimo ponto que quero abordar dia respeito a como são utilizadas as duas inteligências (a artificial e a humana) em todas essas camadas da pirâmide de uma empresa jurídica. Como já vimos anteriormente, a utilização da IA tem sido extremamente disseminada na gestão da operação jurídica e não seria diferente na gestão do negócio.

Na minha (humilde) opinião, à medida que evoluímos na pirâmide, aspectos como interpretações, considerações subjetivas e analises multidirecionais ou multidisciplinares vão se tornando mais relevantes e importantes. Para esses casos, ainda (sabe lá Deus até quando) a inteligência humana se  sai melhor, ao passo que nos níveis mais baixos, o processamento de milhares ou milhões de informações em curtos espaços de tempos se mostram muito mais eficientes com o emprego da inteligência artificial.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

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